知人，实际上在选人时就已开始了。只是选人时，一般时间较短，对一个人的了解还是表面的、感性的，基本上停留在“知人知面不知心”的阶段。所谓“心”，是我国特有的概念，它是气质、觉悟、天性、愿望、品德等精神状态的综合。要想真正了解一个人，必须在他走上工作岗位以后追踪考察。
从这个意义上，知人是选人的继续。知人既是善任的基础，又是管理和激励的基础。
知人包括对一个人的外表、能力、内心的了解。了解外表比较简单，多看几眼就有印象了；了解能力也不很难，考试、考核其成绩就可看出来了。古语云：“路遥知马力，日久见人心”；“疾风知劲草，板荡识忠臣”。就是说，实践是检验真理的标准，时间是评判人的法宝。至于了解一个人需要多少时间，就要看总经理知人的本领了。一般来说，可采用以下方法。
静中观察
留心观察每个人的日常行为和生活习惯，是一种简捷而可靠的知人方法。由于人们在日常行为与生活习惯中表露出来的个体特征，较之他们在工作场所里的表现更具实在性，因而也具有更大的参考价值。古人云：“必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又观其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情。”因此，总经理或组织人事部门静中观察应是多角度的。
动中考察
人是处在变化发展之中的，动中考察，了解的已不是表层印象，而是志向、气质和品性等深层次的内在素质，这较之静中识人，无疑更具深刻性。古代有识之士就很讲究动中识人之法。诸葛亮在《心书·知人性》篇中说：“知人之道有七焉：一曰，问之以是非，而观其志；二曰，穷之以辞辩，而观其变；三曰，咨之以计谋，而观其识；四曰，告之以祸福，而观其勇；五曰，醉之以酒，而观其性；六曰，临之以利，而观其廉；七曰，期之以事，而观其信。”宋代《孔子集语》上也记载有观人之法：“远使之而观其忠；近使之而观其敬；烦使之而观其能；卒然问焉而观其知；急与之期而观其信；委之以财而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其侧；杂之以处而观其色。”当然上述方法有些不可取，如醉之以酒之类，但总体来说还是有参考价值的。
总经理或组织人事部门通过静中观察，对观察对象形成初步的印象之后，就要“投石入池”，激起波澜，变静中被动的观察，为动中主动的考察，可以采用以下方法：
（1）当面谈话，这是比较简捷有效的知人途径。它可以帮助我们了解被考察对象的语言表达能力、逻辑思维能力、知识和见识水平以及智能状况。
（2）委托办事，以此考察其实践和操作能力。考察时，不仅要注意其处事能力和办事效果，还要全面了解其处事的过程与艺术。
（3）置于艰险特异环境之中考察，如抢险救灾以及突发事件等。在突发事变或危难环境中，最能也是最快地识别一个人。
广咨博询
人是社会人，生活在社会群体之中。由于日常交往频繁，加之各种利害关系交织，在每个人的周围，形成了像波纹状环绕着的层层人际关系圈。真正能够“看透”某人，是他所处的那个生活圈子中的人。因此，总经理要广咨博询，兼听明辨。为此，要重点把握以下方面：
（1）员工对他的了解程度
（2）员工对他的接纳程度
（2）员工对他的接纳程度
（3）员工的信任程度
（4）员工的期望程度
（4）员工的期望程度
广咨博询，从群众中识人的方法，可采用个别走访式，如深入到知情人家中询问了解；也可用座谈式，如召集各类座谈会，广泛听取群众的意见；还可以采用就事论事式，让群众回忆和评议某些具体事例，以了解主要涉事者所起的关键作用；或可采用综合漫谈式，不露痕迹地启发群众评人评事等。对比鉴别人的品德有优劣，才能分高下。总经理不仅要从人群中识别出一个个优秀人才，而且要从众多优秀人才中区分出不同等级档次。
因此，总经理不仅要深入调查，掌握被考察对象的大量感性材料，而且还要认真进行分析比较，上升到理性认识的高度。其认识的深化表现为：由假识真或由真识假，循表识里，见微知著，由显识潜。社会的复杂，往往迫使一些人需要某种“保护色”，来掩饰自己真实的内心世界，因而这些人表现出双重或多重人格。正如《六韬》所说，有的“大智不智，大谋不谋，大勇不勇”；或如宋代秦观所讲，有的则“实愚而似智”，“实不肖而似贤”。考察中遇到诸如此类的现象，就不能凭假象仓促下结论，而应进行去伪存真的分析鉴别，才能避免因假象错识伪君子，漏识真人才。
比较法，是对潜人才进行归类、排队、筛选的基本方法。有比较才能有鉴别。比较，一定要注意二者之间的可比性。同时，任何事物都处在变化发展中，一次性的比较往往带有较大的随意性，要准确识别变化中的人，还要反复多次进行比较，才能把人看得较准。
知心知型
知人知心，还要知人的气质类型。什么样的工作，需要什么气质的人来做合适，大有讲究。因此，了解人的气质类型十分重要。人的气质有很多类型。在我国，常用内向型和外向型两类来概括。内向型不外露，较谨慎；外向型喜外露，较活泼。在外国，对人的气质的分类更多，有按性格来分，有按血型来分，还有按表现分等。美国的《国际管理》上载文说领导人选择接班人时，可能遇到以下类型的人
（1）战斗型。这种人敢说敢做，难以驾驭。因为他们勇于负责，具有开拓禀赋，不怕困难，敢于迎接挑战。如果能帮助他们掌握处世待人的技巧，是可以作为领导接班人选的。
（2）守成型。这种人墨守成规，没有创見。虽然对上听话照办，但一遇新事物，新问题，就茫然不知所措了。这种人会窒息组织的创新空气，不宜做领导人选。
（2）守成型。这种人墨守成规，没有创見。虽然对上听话照办，但一遇新事物，新问题，就茫然不知所措了。这种人会窒息组织的创新空气，不宜做领导人选。
（3）劳碌型。这种人整天忙忙碌碌，工作中分不清轻重缓急，也不适合做领导。因为，现代社会讲求效率，忙碌已不是一种美德，而且有时最忙碌的领导，往往效能最低。
（4）理想型。这种人具有理想，却缺乏常识。因为他们总相信自己是集体中的出类拔本者，但是很多人对他们的作风难以忍受。如果对这类人教育指导，做事脚踏实地，并能谦虚好学，也有希望作为进一步培养的接班人选。
（4）理想型。这种人具有理想，却缺乏常识。因为他们总相信自己是集体中的出类拔本者，但是很多人对他们的作风难以忍受。如果对这类人教育指导，做事脚踏实地，并能谦虚好学，也有希望作为进一步培养的接班人选。
（5）冷热型。这种人情绪不稳定，心血来潮时干动十足，但时隔不久热情消退，变得死气沉沉。这种人多数是有才能的，必须经常加以督导才能成就事业，是可造之才，但不是理想的接班人选。
（6）谄媚型。这种人品性差，意志弱，能说会道，口是心非。他们的信条是人与人是尔虞我诈的；他们总是竭尽吹拍之能事，讨领导的欢心；同时又认为总经理是可以随意操纵的蠢材。虽然这种人有一定本事，工作也可能出色，但是绝对不能选拔重用。
