选拔什么样的人员来担当重要的职务，是每位老板常常举棋不定的地方。一方面，总经理并不确定所缺职务是否真的如此重要；另一方面，总经理也难确定所选的人员是否最能胜任该职务。在处理好以上两个问题以后，才能使总经理真正放心：该职务的确有存在的必要，所选的人员恰恰符合该职务。因此，在选拔人员这个问题上，首先要对职务进行分析。对职务的分析主要包含两方面内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。
不管是对一项新职务还是一项旧职务，总经理都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。
即使是已经存在的职位，总经理也应清楚，对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说，那些事实上曾执行过的任务，可能已不适应变化了的环境。因此，在选拔人员这个问题上，总经理首先要界定职务，以“量体”确定“尺码”，只有这样才能“量体裁衣”，确保所选人员职务的要求。
其次，在职务分析中，总经理也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数总经理极易忽视的一个问题。在公司生活中常存在这样一种现象；总经理常常靠雇用新的人员来填补一项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是，当需要一旦消失，怎样来对待这些人。有鉴于此，总经理在选择人员时，必须对职务的长期需求与短期需求加以区分。特别是，技术革命步伐的加快，总经理必须时常问问自己，是否已作好了准备，是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认，在某些情况下，总经理更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。
完成对职务的分析以后，清楚公司到底需要什么样的人员时，下面的工作是对候选的人员加以比较来确定最佳人选。对人员的比较与选拔常常凭借总经理的直觉判断，主观性和随意性很强。因此，为了确保选拔工作的客观公正性，总经理有必要制定一些标准，作为选拔人才的客观依据。
选拔标准：
①成就（包含学历和工作成绩）、一般智能。
②体格、行为和能力。
③特长。
④兴趣。
⑤气质。
⑥环境。
④兴趣。
⑤气质。
⑥环境。
⑦人际沟通与交际能力。
⑧对工作的渴求与动机。
⑧对工作的渴求与动机。
在具体操作上，总经理可根据以上几方面分别给员工打分，按总积分的高低来确定对员工的评价，并以此作为选拔的客观依据。通过这样的操作可以使人员的选拔更其可比性，从而避免了主观随意性。
从某种程度上来说，对选拔程序的评价总是推理性的。总经理通过对那些已经加入公司的人员进行随机调查，将会揭示出选拔的绩效水平。再从候选人中加以筛选，按绩效水平重新排序，将绩效水平较高者确定为最佳选拔人选。
在整个人员的选拔过程中，做好事前、事中、事后的监督反馈工作尤为重要。在某项职务的人员选拔前，总经理要充分掌握手头人员的全面情况；在选拔过程中，要依据上述几个标准，对员工打分综合评价；在选拔结束后，还要及时做好事后监督工作，及时撤销不称职的选拔任命。
