团队是指一群为了达到目标而相互需要的人。他们的结合可能是长期或短期的，可能赋有特定的或一般的目的，成员来自不同的或是相似的背景。
斯蒂芬·罗宾斯根据团队存在的目的，拥有自主权的大小，将团队分为四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队。
1.问题解决型团队
问题解决型团队中的成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交流不同的看法，并就如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题提供建议。
在问题解决型团队中，团队的主要责任是通过调查研究、集思广益理清组织存在的问题，拟订策略或执行计划。
问题解决型团队对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。
2.自我管理型团队
自我管理型团队是自然形成的工作小组，被赋予了很大的自主权，同时，他们也被要求控制自己的行为，取得重大的成果。集计划、命令、监督和控制行动的授权和培训于一身，使这些团队与许多其他类型的团队迥然有别。他们拥有广泛的自主权和自由。
可以说，自我管理型团队是一种真正独立自主的团队。他们不仅探讨问题怎么解决，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任，一般由管理部门批准。这种类型的团队通常由 1016 人组成，他们的工作是聚集在一起解决一般性的工作问题。
一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员进行相互绩效评估。自我管理型团队也被称为高绩效团队、跨职能团队或者超级团队。
比如，美国的 L-S 电子电镀公司，整个工厂是按照自我管理型团队来经营的。他们制订自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准。
现在，像我们所熟知的美国著名的通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等，实行的都是自我管理型的团队。
自我管理型团队的影响是巨大的，他们能提高30%或更多生产力并且极大地改善产品服务质量。他们从根本上改变了工作的组织方式，使一种更高水平的领导实践成为可能。一种高水平的团队授权经常通过自我管理型团队得到实现。引入自我管理团队将减少 1~2 个管理层，因而产生了扁平式的组织结构，极大地提高了工作效率。
3.多功能型团队
多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。他们来到一起之后，使组织内（甚至组织之间）员工之间交换信息，从而激发出新的观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。
比如，20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360度系统，组织了一个大型的任务攻坚队。攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能型团队。
但是，实行这种团队形式，由于团队成员知识、背景、经历和观点不同，再加上需要处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作需要下一番工夫。
4，虚拟型团队
随着现代通信技术的进步与迅猛发展，虚拟型团队应运而生。
虚拟型团队结合来自不同地区的人员，通过电子邮件或是视听会议等设备共同完成任务。除了与其他类型团队一样要具备团队的目标和成员因素外，虚拟型团队更注重技术系统的应用。在虚拟型团队运行中，三大类技术经常被用到：
①桌面视听会议系统（DVCS）；
②合作软件系统；
③网络系统。
虚拟型团队仅用电子邮件和电话系统就能工作。然而桌面视听会议系统重塑了传统团队面对面交流的某些方面。这种技术使得成员间更为复杂的水平交流成为可能。DVCS是一种相对简单的操作系统，在电脑显示屏上安放一架小型相机作为系统的电脑录像设备，声音通过一台移动通信系统和麦克风设备传递。同团队成员的接触，可通过电脑中的软件控制系统来实现。
虚拟型团队使用的第二类技术是合作软件系统。合作软件系统的设计是为了扩大活动类型和培育团队工作的类型。如莲花软件，一种风行的合作软件产品，是专门为非同时工作的团队成员（如不同时间工作或独立工作的团队成员交流及数据分享）所设计的，包含计划、电子信息和数据文件分享。
虚拟型团队使用的第三类技术是网络技术。组织利用网络优势传递消息，加强成员交流，所有这些又能保持系统的安全性。虚拟型团队通过网络获取文件、视听及数据资料。
网络技术还能使虚拟型团队的利益共有者（供应商和客户以及组织的其他成员）时刻关注团队的工作进程。
虚拟型团队并不是空谈或可望而不可即的，现实中许多著名的企业已经成功地实践了它的作用。
如天腾电脑，1999年成为康柏电脑分公司，由于一项紧急任务，从伦敦、东京和美国一些城市中招募了一批信息系统开发者，组成了一支虚拟型团队。计划将工作从一个时区传到另一个时区，因而程序编码是由伦敦的开发者完成的，在美国进行测试，又在东京矫正错误。当伦敦开发者着手第二天工作时，另一个轮回开始了。这种方式使这一项任务一天24 小时都有人在关注它。事实上，对于天腾的虚拟型团队而言，太阳从来没有沉落。
