有一家经营保健品的公司，早期公司从中科院购买了一项专利并迅速将其投人了市场，市场发展好得出乎意料。公司业绩在最初两年里，翻了两番。但是，伴随着企业的逐步做大，创业者开始关注自己的“财产”如何不被别人侵蚀，同时，聘请了一家咨询公司为企业设计了各种严格的规章制度。规章制度看起来很科学，公司员工的收入是比较高的，但是，企业辛辛苦苦招聘来的人才却大多待不了几个月就提出辞职了，甚至有的在马上就要成为业务骨干时，脱离公司而去。用中层负责人的话讲，留下来的往往是企业不想留的，而走的又往往是企业不希望走的。事实上，3年内，企业的骨干走了将近30%，其中相当一部分被竞争对手挖走，这对这家公司构成了一种致命的打击。不到两年时间，企业在当地保健品的市场占有率由原来的30%很快下降到了10%。而2001年第一季度企业开始出现了亏损。
这个企业的总经理并不是抵制团队，相反他们对团队精神的重要性有着深刻的认识，之所以出现这种情况令其百思不得其解。我们在经过深入分析后看出，影响团队士气下降的原因主要有以下几个。
1.团队或者组织的目标没有能够达成共识
每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。团队成员不能参与决策的执行，目标因信息的不对流，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。
美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为 3%，其中失败原因为目标迷失的比例为 51%。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候。
2.缺乏有效的激励
如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给予团队成员以合理的“利益补偿”。利益补偿往往分为两种形式：首先，物质方面，比如钱、工作环境；其次，心理方面，比如工作成就感、受到尊重、承认和友爱等。正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的。作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异。人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法。人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当行动的组合获得最大的效益。这要求团队的总经理必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件作出修改、举办各种团队文娱活动，等等。
这就要求管理者把握原则，设计出有效的激励方案。比如在一家企业中，由于新产品的推出，需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那么，这个市场总监首先要考虑的一点是：新产品给予的提成是不是和老产品相当？要求付出的努力与老产品相比是不是相匹配？否则的话，很难产生有效的销售行为。
管理者希望有效激励员工，也是为了获得期望的收益。设计的激励方案应在执行前。
