“心灵经营”是“以心为本”的经营。换句话说，就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的文化活动。
事业和人生成功的秘诀在人心。对具有远大理想且以卓越的思维进行经营的人，等待他的是宏伟的事业和巨大的成功。而不树立远大理想，有点蝇头小利就满足，稍得点恩惠就妥协的人，只能一生平淡。因为高远的心性会产生超凡的结果。
1959年，日本的稻盛与7个朋友以注册资金300万日元（约1万多美元）创办了京都陶瓷公司（以下简称“京陶”）。
1960 年，京陶的工人已有 60 人。这些人的工资不是月薪而是日薪。这帮人与京陶十几个创业者不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是赤裸裸的打工仔。但是，在工作负荷上，稻盛总是让他们拼命工作到深夜，稍有迟滞或失败，稻盛就毫不留情地责骂。久而久之，工人们怨声载道。终于日积月累的不满情绪发展成抗争，11名高中毕业的员工突然向稻盛递交抗议书，提出减时、加薪、增发奖金等要求，否则将集体辞职。
也许是一种巧合吧，稻盛等人创业时立了血书。11名抗议者递给创业者们的抗议书上，也印上了他们的血指印。而且，这 11 位勇敢的员工，是得到其他 50 多名员工支持的。
稻盛自己的工资也很少，连养活妻子和鹿儿岛父母的钱都不够，何谈给员工更多薪水。他不能答应。这时，正体味着“帝王学”的稻盛，已懂得不能对员工处置得太过。而且，他本能地意识到，这些刚出校门的中学生跟着自己拼命、吃苦，他们是可爱的，应当得到照顾。他们已是熟练工人，公司离不开他们。
稻盛将 11 名写血书的员工请到自己家中，长谈了 3 天 3 夜，最后说：“如果公司还清债务翻过身来，你们的工资福利若不随着利润的增加而增加，你们就把我杀了好了！"稻盛的至诚，终于打动了抗议者们。
抗议风潮平息了，但稻盛思想的风潮还未平息。创业为了什么？经营为了什么？企业又是什么？他苦苦地思索。
经过痛苦而深刻的反省，他悟出了企业和企业家的真谛：“以前我只是对自己的技术信心十足，竭尽全力去报答那些给公司投资、与自己共同奋斗的伙伴们，却忽视了员工，把员工当成了将自己的技术转换成产品的工具与机器。然而，正确的观念应当是，当自己招进一个员工时，就意味着承担起了他甚至他家人的一生的经济保障和身心幸福。员工是人不是机器，是与自己共同生产的工作者。企业是主管与员工结成的命运共同体。而这个共同体的根本目标，不只是为了拼命追逐几个总经理个人的利益，还有员工和社会的利益。
“在此之前，我是以技术济世的态度进行经营的。在此之后，我把京陶的经营理念确定为：在追求全体员工物心两方面都幸福的同时，也就为人类的发展作出了贡献。”
大彻大悟的稻盛建立了自己的经营哲学：心灵经营。
作为心灵经营的直接实践，稻盛开展了企业内部的联谊活动。联谊会上，干部与员工相互敬酒，互诉心声。每次，稻盛总是持杯走到大家中间，向大家询问工作情况、存在问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的方法。同时，联谊会也谈家事、谈人生，并化解某些矛盾。心灵经营的关键是如何对待员工。稻盛把全体员工视为同志和合作伙伴，让所有的员工都分到了京陶的股份。有两次，他把自己所得的上亿日元的股票，无偿赠送给某些持股少的工人。
1973 年的世界性石油危机，真正危及到了能源匮乏的日本。1974 年，日本经济负增长，大量企业倒闭，勉强维持的企业也只得接连大量地裁减人员。京陶同样不景气，利润锐减。然而，与员工共命运的稻盛，抱定了不裁减一个员工的决心。他在员工大会上激昂地宜布：“面对难熬的冰川时代，京陶就算只靠苔原上的苔藓也必须生存下去，绝不裁减自己的员工！"听者无不动容。
稻盛的“心灵经营”使全体员工意识到：只有上下齐心，共渡难关，才会使公司得到发展，而公司的发展与员工自身的幸福也是紧密相连的。
就这样，京陶公司在“心灵经营”的指导下日益发展、壮大，成为闻名世界的跨国企业集团。
