对于任何一个组织的活动来说，它都有一定的目标，或经济利益或社会公益，没有目标，组织活动是开展不起来的，同样组织内的个人如果没有明确的工作目标，他也只会盲从机械地做事。没有兴趣、缺少激情，如何有效地调动下属的工作积极性呢？
有了明确的目标，然后使出浑身解数想方设法达到这一目标，是乐趣无穷的一件事。这个道理在工作上也同样适用。因为这里存在着一种对自己能否圆满达到目标的能力的考验，有很强的刺激作用，在这种心理状态下，即使工作很多很难也会充满乐趣。
有的总经理虽然制定了部门目标，然而却没有制定出每个人在本年度的目标。在我国，生产、经营部门尽管都有比较明确的目标，然而管理部门却没有，这对提高员工的士气不能不说是一种缺憾。
在制定部门目标时，最好尽可能多吸收下属一起参与。具体的程序可以是这样的：先让下属个人设立一个自己本年度想要达到的目标，然后再提出小组的本年目标，大家一起商议，然后再由领导说出自己的意见，互相补充，逐步完善，确定下来后绘制成一张表格，向全体员工公布。有生产销售任务的部门，自然容易以数字表示本部门的目标。然而，目标不应该只是数字的构成。比如，把本年度自己负责的工作标准化，或者决定要取得什么样的外部资格，或者某项制度的拟定工作到几月份完成。诸如此类的内容，都应该视为是一种目标。当然，最好是尽量使用数字制定目标。但是，我们也不能因为自己的工作成效难以用数字表示就不去制定目标，这是一种十分错误的观点。
制定个人目标时，需要注意两个问题：一是个人目标切忌过多，目标过多是难以实现的一一什么都想要，什么都不会得到；二是目标水平不宜过高，亦不能过低。目标过低，又会使人感到不费吹灰之力就可达到，就失去了设立目标的意义。如果说一个踮踮脚就能够达到的目标水平为不适宜的话，那么目标高得让人不敢奢望，也只能是一句空话。关键是既要有“刺激”和“悬念”，让人感到稍有难度，又要在肯下工夫的前提下能够做到。
在设立个人目标时，另外一个要注意的原则是：如果为达到个人目标而产生了有损团体目标的消极作用，就有必要让个人目标服从于团体目标。总而言之，只有在大家目标明确，并勇于向目标挑战时，才会产生出真正的组织活力，总经理管理和培养下属的效率才能真正得到体现。
