管理当局提供着眼于员工行为期望和员工职责的具体的和指导性的沟通。它包括对主体的风险管理理念和方法的清楚的表述，以及明确的授权。有关流程和程序的沟通应该与期望的文化相协调，并支撑后者。
沟通应该有效地传达：
（1）有效的企业风险管理的重要性和相关性。
（2）主体的目标。
（3）主体的风险容量和风险容限。
（4）一套通用的风险语言。
（5）员工在实现和支撑企业风险管理的构成要素中的职能与责任。
所有的员工，尤其是那些有着重要的经营或财务管理职责的人，需要从高层管理当局那里收到一条清楚的信息：企业风险管理必须严格推行。这条信息的清楚性和它的沟通方式的有效性都很重要。
员工还需要知道他们的活动与其他人的工作有何关联。这种了解对于认识问题或确定其原因和矫正措施很有必要。而且，他们需要知道哪些行为被看做是可以接受的和不可接受的。在那些备受瞩目的欺诈性报告的例子中，管理人员在实现预算的压力下，误报经营成果。在大量的这类实例中，没有人告诉这些人这种误报会违法或者不当。它强调了信息在一个组织内部如何沟通的关键性质。一个指令让下属去“实现预算——我不管你怎么做，就是要实现”的管理人员，可能会无意地传达错误的信息。那些每天处理关键经营问题的一线员工，通常处在认识到所发生的问题的最佳位置上，所以沟通渠道应该确保员工能够在各个业务单元、过程或职能机构之间平行地以及向上沟通基于风险的信息。例如，销售代表或账户经理可能会获悉重要客户对产品设计的需要，生产人员可能会意识到代价高昂的流程缺陷，而采购人员可能会面临来自供应商的不正当的诱惑。如果个人或单元被阻挠向其他人提供重要的信息，或者不具备提供信息的手段，就会发生信息障碍。员工可能会察觉重大的风险，但是不愿意或者不能够报告它们。
对于那些将要报告的信息，必须有畅通的沟通渠道和清晰的倾听意愿。员工必须相信他们的上级希望了解问题并且将会有效地处理它们。大多数管理人员清醒地认识到他们应该避免“打击报信者”。但是当陷入日常的压力之中时，他们可能不会接受给他们提出合理问题的人。员工很快就会获得说出口或不说出口的信号：上级没有时间或兴趣来处理他们所揭示的问题。综合这些问题，不会接受的管理人员就是最后一个知道沟通渠道实际上已经闭塞的人。
在大多数情况下，一个组织中的正常报告途径就是恰当的沟通渠道。但是，在一些情况下，如果正常的渠道不起作用，就需要单独的沟通途径来充当自动防故障机制。许多公司在董事会或审计委员会监督之外还提供（并且让员工知道）直接向首席内部审计师或法律顾问或其他能接近董事会的高层官员沟通的渠道，而法律和法规也日益呼吁公司建立这些机制。由于它的重要性，有效的企业风险管理需要这些替代的沟通渠道。没有畅通的沟重通渠道和倾听的意愿，信息的向上流动就会闭塞。
员工了解报告相关的信息不会遭到报复是十分重要的。存在鼓励员工报告对主体的行为守则的可疑违反的机制，以及对报告员工的对待方式，能够传达一个清楚的信息。一套相关的和详尽的行为守则，辅以员工培训项目，以及持续的公司沟通和反馈机制，与高层管理当局的行为所树立的正确的范例一起，能够强化这些重要的信息。
其中最为关键的沟通渠道位于高层管理当局和董事会之间。管理当局必须让董事会了解最新的业绩、风险和企业风险管理的运行情况，以及其他的相关事项或问题。沟通越好，董事会就越能有效地履行其监督职责——在关键问题上为管理当局充当一个能发表意见的董事会，监控它的活动，并提供建议、劝告和指导。同样，董事会也应该沟通它对管理当局的信息需求，并提供反馈和指导。
