企业的生产能力规划可分为长期、中期、短期三种，长期生产能力规划般为3-5年，中期生产能力规划一般为1-2年，而短期规划一般则为1年以下。
、进行产能需求预测
在制定生产能力规划方案时，首先要进行产能需求预测，对需求所作的预测转变为一种可以与能力直接进行比较的度量。
制造业企业的生产能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，必须把需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。
二、计算需求与现有产能差额
当预测需求与现有产能之间的差为正数时，就需要扩大生产能力；但当个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，产能的计划和选择就需要格外谨慎。在制造业企业中，扩大生产能力必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生产能力往往不一致，既有过剩环节，又有瓶颈环节，而过剩环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化
可以这样说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的。这是制定生产能力计划时必须注意的一个关键间题。否则就会形成一种恶性循环，即某瓶颈工序能力紧张→增加该工序能力→未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。
三、制定产能规划候选方案
处理生产能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分客户或订单失去。
其他方法包括生产能力扩大规模和时间的多种方案、可以选择积极策略、消极策略或中间策略，还包括是否考虑使用加班、外包等临时性措施，这些都是制定生产能力计划方案所要考虑的内容企业所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案
四、评价产能规划方案
评价方法主要有两个；定量评价和定性评价。
定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法
定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，与企业整体战略的相符程度、与竞争策略的关系、人员成本、技术变化因素等等，这些因素有些实际上仍可进行定量计算，有些则需要用直觉和经验来判断关于能力扩大的决策往往是在对具有随机性的未来需求进行估计的基础上作出的。在这种情况下.可以使用决策树这种很好的辅助决策工具。通过以上流程可以看出，生产能力规划方案是生产系统建立的重要内容，对于个业生产运作活动中的设施规划和日常运作都有重要的影响，因此在制定生产能力规划的时候一定要按照规范的过程，慎重地选择和确定。
