1.树立知识管理思想，体现人力资源管理思想的创新
信息技术特别是网络技术的发展，使知识的产生、传递以及更新速度急剧加快，任何组织要想通过占有人力资源来占有知识，从而获得知识创新成果已不可能。对知识的创新、获取与经营成为企业获取利润的关键。在这种情况下，人力资源中的一部分——知识型员工成了企业关注的重心。对国际上已有知识的共享成了企业获取知识的主要途径，而对企业知识的创新与共享所付出的代价的比较，成为知识管理的主要内容。这样，为了获取和控制更多的由于知识经济带来的创新利润，企业人力资源管理就应树立“知识管理”的思想，突出人力资源管理的知识意识、共享意识和效益意识。
2.建立学习型组织，体现人力资源管理组织的创新
3.实施个性化管理，体现人力资源管理方法的创新
知识经济条件下知识型员工是人力资源管理的重心，但对知识经济所带来的创新成果的占有，还需要全体员工密切配合，即需要团队精神来实现，“个人能力不如合作更重要”成了人力资源管理者必须面对的现实，如何才能达到既发挥知识型员工的作用又发挥团队整体作用呢？现行的团队同一管理模式，可能能激励部分普通员工，但同时会打击另一部分知识型员工的积极性，或者二者都被打击，因而难以发挥团队整体作用。而建立共同愿景，对不同文化背景、不同需求的各类员工依据他们在企业内的不同作用进行个性化管理，也称权变管理（比如对不同员工可实行不同的招聘方式、不同的薪酬激励制度等），都能满足不同员工的需要，从而促进员工对知识创新成果占有的需求。
4.选择契约化的雇用方式，体现人力资源管理手段的创新
2.建立学习型组织，体现人力资源管理组织的创新
在知识经济条件下，能获得更多创新利润的组织应该是那种对知识创造、传递速度很快，而成本与风险又低的组织。传统的组织结构形式只能沿纵横两个方向传递，这样既增加了环节又容易使信息失真，而网络型组织结构在对知识的创造、传递与共享方面非常便捷，可以实现人力资源管理的“全球性思维和地方性行为”的效果，尤其是基于网络型组织结构的动态联盟，它除具有上述特征外，还由于动态联盟是建立在两个或多个合作伙伴基础上的开放型、互惠型、自主型的联盟，因而成员之间还可以共担风险，实现共同获利的目的。当然，由于企业产品类型、生产特征以及规模不同，即便是同一企业，它在产品生产周期的不同阶段，其组织形式也可能不同。但不管怎样，每一种组织都应适应市场变化，使企业自身成为一个有利于全体员工不断学习的学习型组织。
3.实施个性化管理，体现人力资源管理方法的创新
知识经济条件下知识型员工是人力资源管理的重心，但对知识经济所带来的创新成果的占有，还需要全体员工密切配合，即需要团队精神来实现，“个人能力不如合作更重要”成了人力资源管理者必须面对的现实，如何才能达到既发挥知识型员工的作用又发挥团队整体作用呢？现行的团队同一管理模式，可能能激励部分普通员工，但同时会打击另一部分知识型员工的积极性，或者二者都被打击，因而难以发挥团队整体作用。而建立共同愿景，对不同文化背景、不同需求的各类员工依据他们在企业内的不同作用进行个性化管理，也称权变管理（比如对不同员工可实行不同的招聘方式、不同的薪酬激励制度等），都能满足不同员工的需要，从而促进员工对知识创新成果占有的需求。
4.选择契约化的雇用方式，体现人力资源管理手段的创新
网络型组织为知识的传递、共享提供了一个很大的空间，企业内的不同单位或动态联盟的各个成员通过网络型组织可以共享企业内或联盟内的各种知识、信息。正由于这个原因，知识、信息的传递、共享速度将大大快于员工流动速度，企业若仅仅依靠占有知识型员工来获取创新利润，就有可能导致员工在为本企业服务的同时，也在为其他企业服务，或者付出成本非常高，而利润却在瞬间被别人占有，或者企业出于雇用知识型员工成本过高不能雇用，而失去获利的机会。在这种情况下，一种依据法律来管理的“契约化雇用方式”便代替了现在的“行政雇用方式”。契约化雇用方式不像现在这样：企业因为先有员工身份，才有人力资源，先占有了人力资源才占有知识，人力资源明为一家企业所有，实为大家所有。它通过“契约”来界定劳资双方的权利和义务，界定双方所拥有的知识范围，可解决知识型员工难以监督的弊端，它使知识资本的归属问题合法化。企业是否需要占有这种专用资源，达到获取更多创新利润的目的，只要比较一下企业为之付出的成本与可能收益是否合算即可决定。
