销售部门是信用管理部门最主要的协同部门，它们都直接接触客户、分析客户并保持与客户的持续联系，关注企业产品的市场。在不少没有设立信用管理部门的企业，其信用管理职能归入销售部门。
不少企业管理者注意到销售部门和信用管理部门之间存在工作目标的不一致，这种不一致还体现在两个部门的考核制度、激励制度等方面，这些差异有时可能导致两个部门之间产生很大冲突。两个部门可能为了自身的利益，在工作中作出损害对方利益的事情。
销售部门要尽可能多地开发客户，将产品销售出去；而信用管理部门却要控制销售风险，对客户信用进行审查。对客户进行信用评价和审查的结果就是对客户信用额度进行限制，甚至拒绝对某些客户进行授信，这必然会影响销售人员的销售额。销售部门面临市场同行的竞争，开发客户、建立客户关系，与客户的关系密切。“客户就是上帝”，这在销售部门体现得最为明显。销售部门总是以客户为中心，一般倾向于对客户持信任态度。信用管理部门的职能是控制销售风险，谨慎原则是信用管理部门的行动准则之一，倾向于对客户持怀疑的态度。
信用管理部门和销售部门的这种差异甚至对立，可能影响它们之间的相互合作。这就需要企业的信用管理政策和销售政策在实现企业利润最大化和长期发展的最终目标下统一起来。企业必须建立一种协调机制，以减少两个部门之间的对立性因素。解决的办法可以是将信用管理部门和销售部门统一归于销售总监或其他某个特定的企业高层管理人员负责，以便容易在这两个部门间建立协调关系。考核指标要具有全面性和长远性，将企业利润、销售额、坏账提失额按一定比重与两个部门挂钩。要将公司允许的坏账比例目标纳入销售人员的考核中，避免一味强调销售额的增加。另外，还应该建立一套有利于部门间协调工作的操作指南和培训制度，即培训信用管理部门人员与销售部门人员如何相互配合。还可以通过例会、客户情况通气会、业务探讨等形式使部门人员相互交流。信用管理人员应该向销售部门人员解释企业信用管理政策，让销售部门人员了解企业对客户信用管理的流程及信用评价的基本原则。销售部门人员一般对客户的接触是最频繁、最直接的，他们应该向信用管理部门人员介绍企业产品市场中竞争对手的信用管理政策，客户的生产、人员变动等情况。信用管理部门和销售部门角色的差异有时也是一个可以利用的条件。比如，对客户应收账款的催收，由信用管理部门出面，就可以比销售部门人员催收更有助于维护企业与客户间的关系，效果也会更好。
