企业领导性战略很重要

企业领导性战略很重要

领导者塑造并传播一种前景，这种前景为其他人的工作指明了方向。

                                     -------查尔斯·汉迪

企业领导者的作用

   

     企业领导者主要指在企业中处于最高层的管理者，通常他们是企业的“一把手”。

     企业的“一把手”在企业中通常被称为CEO、总裁、董事长或者总经理，他们在企业中有着举足轻重的作用。

为什么在企业中领导者如此重要？因为企业的领导者也许是企业的创造者；也许为企业的长期发展确立了正确的指导思想；也许为企业创建了优秀的企业文化；也许为企业建立了严格的管理制度和良好的用人机制……

任何企业的发展都不可能一帆风顺，重要的是当企业经营陷入困境时，领导者能以其杰出的经营管理能力刺激变革，力挽狂澜。与一般企业不同的是，多数优秀大企业在遭受挫折时总能最终走出困境，而带领企业走出困境的正是企业领导者。

先进的文化理念和科学的组织建设在企业的持续发展中固然很重要，但是企业如果没有创业的领导者，企业就不会诞生，核心理念就不会被提出；如果没有一代又一代领导者强化核心理念和不断刺激变革，企业也不可能长存。因为在企业中决定做什么，并且促使其发生的人是领导者。正是由于领导者在企业发展中的特殊地位，如何保持企业领导的一贯性，就成为企业能否可持续发展的关键因素之一。

 

百年企业接班人的培养

拥有良好的接班人规划，并注重接班人培养机制的建设，是企业能够超越一代又一代领导者而长存的关键。

韦尔奇被选的故事

美国的GE公司（通用电气公司）多次登上世界500强排行榜的首位，并多次被美国《财富》杂志评为全美最受推崇的公司之一。执掌GE公司董事长、总裁要职达18年之久的杰克·韦尔奇，是GE公司光辉业绩的主要创造者。在一个世纪中有像韦尔奇这样的公司内部自行培养的CEO，是通用电气成为百年企业的关键因素之一。

1．雷吉·琼斯非常注重培养机制的建立

GE公司发展史上最成功的决策发生在韦尔奇上任之前。韦尔奇的前任董事长、总裁雷吉·琼斯，用7年时间挑选了韦尔奇。如果说韦尔奇改写了GE公司的历史，那么，韦尔奇改写GE公司历史的过程，是从琼斯决定提拔任用韦尔奇的决策开始的。

雷吉·琼斯是GE公司的第七任董事长、总裁。1974年，琼斯担任公司董事长才3年时间，便开始考虑挑选自己的接班人。当年他57岁，离65岁退休还有8年时间。根据《CEO传承指引》，在6年时间中，候选人从96名减少到12名，6名，3名，最后只剩下韦尔奇。

雷吉·琼斯为了测试和观察这6名候选人，任命每个人都担任某一部门的经理，并且直接接受ＣＥＯ办公室的领导。在之后的3年中，他让这些候选人经历各种严格的挑选、访谈、论文竞赛和各种各样的评估，逐渐缩小候选人的范围。

2．“机舱面试”

1978年元旦刚过，琼斯把候选人逐一召进办公室，但谁也不知道为何被召见。每当一名候选人走进琼斯的办公室，琼斯总是故作神秘地把门关好，然后点上烟斗，示意候选人坐定放松。接着，琼斯开始说出公式般的第一个问题：“听我说，凯特，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任GE公司的董事长?”多数被询问的候选人表现得不知所措。有人回答说，他将从飞机残骸中爬出来。琼斯立即打断说：“不，不行。你和我都遇难了。现在，你说该由谁担任GE公司的董事长?”每个候选人被要求提出3位董事长的候选人姓名。从这样的谈话中，琼斯获得了许多有关候选人对其他候选人的想法和合作可能性的信息。

韦尔奇在接受“机舱面试”时，同样是怀着忐忑不安的心情。至今人们不清楚当时韦尔奇在“飞机坠毁”的情况下首先提出了谁的姓名。他对琼斯说，这家公司有过多的程式、牵制因素太多，以致缺乏高效的决策机制。根据琼斯的要求，韦尔奇写下了3名董事长的候选人姓名，其中包括后来成为他的董事会合作者的胡德、柏林盖姆和他本人。当琼斯问3人中谁最有资格时，韦尔奇脱口而道：“这还用问吗，当然是我啦”。这时他们都忘了，韦尔奇已经“坠机遇难”了。此番谈话使琼斯对韦尔奇愈加欣赏。韦尔奇最终在激烈的竞争中脱颖而出。落选的人后来则分别出任吉梯电信、橡胶美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。出身通用电气，后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。

百年企业如何培养接班人

   百年企业培养接班人的秘诀：

  ◆注重内部培养，并根据是否高度认同企业核心理念和具备推动变革的素质来确定接班人。

  ◆从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才，使管理层的传承永不中断，是保存一家企业核心要素的关键步骤之一。

  ◆接班人培养缺乏规划、缺乏强有力的内部人选，领导人出现断层，是一家优秀企业不能长存的主要原因之一。

1．选拔接班人选的途径

企业在选拔接班人的时候，不外乎内部选拔和外部招募两种途径。任何一家企业面临内部职位空缺时，都必须决定内部选拔和外部招募，何者处于优先地位。

（1）外部招募

■外部招募的优点

外部招募可以避免内部人才匮乏；可以避免由于企业内部人员激烈竞争而导致的内讧；可以促进团队合作精神；外部人员能为企业带来新思想，能为企业注入新的活力；可以帮助企业建立新的关系网，以推动企业的变革等等。

■外部招募的缺点

外部招募的员工能否保持企业的核心理念，能否处理好与企业原有员工之间的关系，是存在于外部招募人员身上的不确定因素，一旦那些不利于企业发展的因素成为现实，外部招募即告失败。

（2）内部选拔

■内部选拔的优点

内部选拔有助于企业对潜在的领导者进行有意识的锻炼和仔细的考察，有利于避免减少信息的不对称。其一，从企业内部选拔人才是对人才的基本激励措施。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使企业重视人才的内部培养。其三，由于人才是企业内部培养造就的，因而更能深刻理解企业的核心价值观，同时因为长期受企业文化的熏陶，已经成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观，而核心价值观的延续性对一家企业来说是至关重要的。

■内部选拔的缺点

内部选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，因而不利于组织的内部团结；同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象，抑制了个体创新；有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”。

外部招募与内部选拔各有利弊，但是无论是外部招募还是内部选拔，目的只有一个，即选拔出具有优秀领导者素质，而且对于企业的核心理念高度认同的人。

2．百年企业注重的是内部培养接班人

百年企业注重的是内部选拔制度，百年企业的接班人一般都是从内部培养出来的。在培养的过程中，首先要进行试点；其次在人选的数量上不要只培养一名接班人，而要培养一批接班人；最后要留有足够的时间，建议在5至8年之前就开始培养。因为要考察一个人，了解一个人，磨练一个人都需要时间，重点是素质的考察，即能否认同企业的核心理念。

（1）培养接班人的方法——“一带二训三练”

■“一带”就是领导者要亲自带领接班人，把接班人带在身边进行培养。而带在身边最好的办法是让接班人当一名总经理助理，或者总裁助理，或者总裁秘书，让接班人知道面对何种情况，应该如何进行处理。

■“二训”就是要对接班人进行培训，让接班人参加各种培训。

■“三练”就是接班人到各种各样的工作岗位上进行领导实践，同时用完善的制度加以考核和提升。因为接班人曾经在领导者身边工作，所以，接班人会模拟领导者的处事方式，因而接班人的工作成果一般比较符合企业的核心理念。

（2）赛马不相马

企业应重视赛马而非相马，即在相马的基础上，通过赛马来决定谁是最终接班人。此外，企业要进行赛马，必须要有完善的制度加以考核。企业的重要任务之一就是为接班人涌现创造良好的竞争机制，使每个人在企业中都能找到适合实现自身价值的位置，最大限度地发挥每个人的特长。只要是真正的人才，就不会被埋没。

（3）建立完善的培养规划

企业之所以不能长存的主要原因之一是缺乏一代又一代的优秀领导者。企业之所以会缺乏一代又一代的优秀领导者，原因有二：其一是没有接班人培养计划；其二是内部找不出合适的人，而外部又挑选不出能够高度认同企业理念的人，人选迟迟地不能够确定，出现了断层。因此，保持企业长盛不衰的重要手段之一就是建立完善的培养规划，避免出现断层。

（4）注重权力的平稳交接

在企业接班人培养出来以后，还有一个交接过程，在交接的过程中接班人会有一些阻力，而且有的时候会有很大的阻力。这种阻力来自哪里？又应如何解决？

■权力平稳交接的阻力

①来自于领导者自身的原因。对领导者来说，在交接班过程中观念和心理是最大的障碍。在交接过程中，如果领导者无法克服权力丧失的不平衡感，就会经常干预新领导人的施政，导致政令不统一。

②承认老员工的功劳，尊重老员工，同时，又不能够因为照顾老员工，而置整个企业的发展于不顾。所以在权力的交接过程中，要调整好利益关系，要让老员工安心地退下来，把位置让出来，才能实现顺利交接。

③要处理好企业的内部关系。如果家族式的企业选择的是家族以外的人来接班，或者是企业外聘的接班人，那么权力平稳交接的阻力是相互之间的不信任。怎么样才能够使企业内部的人及家族中的人，认同外聘的接班人，是权力交接班过程中接班人必须做好的工作。而如果是子承父业，阻力就是如何平衡家族内部的利益关系。

④要减少新老领导团队之间的文化冲突。在对企业文化理念一致认同的基础上，在某些问题上，新老领导团队会有不同的看法，有效减少这种冲突，将会对接班工作产生深远的影响。

■交班人怎么做

①领导者对交接班要有清醒的认识。要认识到交接班的必然性和重要性。交班是为了能够实现企业的可持续发展，即使在领导者交完班以后，这家企业仍然能够按照当初设定的核心理念继续长存，并且能够做得更好。

②对于退出领导岗位要有计划。领导者是采用一步到位，一次性退出的方式，还是采用循序渐进一步步退出的方式。要有一个整体的计划，这样可以保证权力的平稳交接。

③注重创造一个良好的交接环境。在权力的交接过程中，首先要处理好与老员工，特别是创业时期忠心耿耿的老员工之间的关系。因为老员工由于年龄、知识等的限制，可能已经无法适应企业的进一步发展。所以如何使老员工心安理得地退位，直接关系到企业的稳定。而在这个过程中，关键要做好利益的调整。

■接班人要注重的三个方面

①展现自己杰出的经营管理能力。接班人要通过各种各样的事件展现自己在某一方面的能力，表明自己能够做什么。展现自己的品质，显示出自己的知识，培养相互之间的感情。

②树立自己的威信。作为一名接班人，应能融入企业文化，被员工认同，并且树立相应的威信。只有这样，接班人才能够有众所共仰的声望，更好地带领员工完成工作。

③再造团队。接班人一个人的力量是有限的，接班人如何组建一个能够与其共同带领企业再上一个新台阶的团队是非常重要的。

只有当一名接班人能够展现自己的能力，树立自己的威信，能够再造一支同甘共苦的，能够带领员工再上一个新台阶的团队时，接班工作才算圆满完成。

 

对ＣＥＯ、经理人的建议

1．尽早制订接班人的培养程序

要尽早制订接班人培养的程序和选拔接班人的长期规划，以保证企业能够持续稳定地发展。每一个人走上管理者岗位的时候，不仅要做好自身的管理工作，而且还要做好接班人的培养工作。有的领导者自身的工作做得比较出色，但是由于没有做好接班人培养工作，导致领导断层，致使企业失去了持续、稳定发展的条件。所以要尽早安排培养程序，对于企业接班人可以提前5至8年，对于部门经理至少应提前1至3年。

2．注重内部培养

企业应注重培养和提升能够刺激变革和进步，同时又高度认同企业核心理念的内部人才。以百年企业为例，所有的百年企业都非常注重内部培养。

3．保证领导人在位时间的稳定性

企业领导者不应3年一小换，5年一大换。一位领导人要花5到8年的时间培养一名接班人，如果领导人在位的时间就只有3年或者5年，那么领导人就没有足够的时间选择和培养接班人。在百年企业中，领导人在位的时间一般都比较长，通常在十几年左右。只有通过十几年的时间，领导人才能够培养出下一代的接班人，选拔好下一代的接班人。

4．注重接班机制和接班培养程序的建立

在选拔接班人的过程中，重点要考虑的问题是怎样才能使企业的领导者青出于蓝而胜于蓝，即要注重系统的接班机制和接班培养程序的建立。

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