企业战略超越自我共创辉煌

企业战略超越自我共创辉煌

    从根本上来说，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性作用。---西艾夫爵士

在企业的发展过程中，出现各种各样的问题并不可怕，重要的是能够对这些问题及时做出反应，并且适时加以正确解决。作为一个发展中企业的一名员工，需要有主动性和自觉性，不能把变革的希望完全寄托在企业领导者的身上，因为企业的未来是属于全体员工的。只有当企业中的每一名员工都能在本职工作中主动积极的进行变革与创新，企业才有可能得到可持续发展。

 创业人的变革途径

1．加强学习，超越自我

作为创业人，其有能力创立一个组织，但是随着年龄的增长，个人的力量可能不足以推动企业的进一步发展。个人的精力、知识毕竟有限，在自己的能力，现有的知识已经不足以支撑企业继续发展的时候，最好的途径就是加强学习，超越自我，从一个能人变成一个领导者；从只关注自己的工作变成带领下属一起做，培养下属，由“独裁”转变为“总裁”，建立群体决策的机制，变成能够听取大家意见的人，变成领导者，从而能够适应企业的发展，带领企业继续前进。

2．认清自我，转换角色

在适当的时机，创业人可以聘请或者选拔合适的领导者来管理企业，然后继续在自己所擅长的领域发挥作用，也就是企业的创业人需要适时认清自我，转换角色。例如很多高技术企业是由技术型人才创建的，但当企业发展到一定程度之后，出现了很多管理问题，而创业人一方面不擅长管理，另一方面又对管理不感兴趣，他更乐意从事技术工作，于是创业人就可以选择合适的管理者来负责企业内部的管理工作，而他只负责企业的技术工作。于是，在二次创业的过程中，创业人就在自己所擅长的技术领域继续发挥作用。在角色转换的过程中创业人一定要认清自我，然后再转换角色。如果创业人既在技术总监的位置上，同时又干涉企业的内部管理工作，那么即使聘请了管理者，管理者也难以将管理工作做好。

3．退出经营，享受生活

如果有一天创业人不想再继续工作，或者自己的能力不足以推动整个企业继续向前发展，此时明智的选择就是退出经营，享受生活。创业人仅仅作为一个股东，或者一个董事，而让其他更有能力的人来经营、管理企业。

 

领导者的主要工作

创业人退出经营之前必须做好三项工作

无论创业人采用哪种方式退出，在此之前必须要做好三项工作。如果这三项工作还没做好，本着对企业负责的态度，创业人此时不能退出经营，因为创业人还没有为企业的持续发展做好准备、打下基础。创业人应该尽可能提前做好这三项工作。

1．确立长远目标

确立长远目标，即勾画企业的长远目标和愿景，并且明确企业的核心理念，目的是为了使企业朝着创业人以及全体员工所希望的方向发展，而不至于创业人退出之后，导致企业内部混乱。因此，创业人在退出之前一定要明确企业的发展方向，确立核心理念，即使企业将来由聘用或选拔的人进行管理，同样也能够朝着创业人所希望的方向发展。

2．注重培养下属

注重培养下属，也就是领导者在退出之前要把工作的重点从自己做转变为更多的带着下属做，直至下属能够独立做。要注重培养接班人，从而提升自我。创业人要退出，就必须有接班人，而接班人是需要创业人培养的。不能因为创业人的退出，某项工作就荒废了，或者即使有人做，却做不好，这都是对企业极大的伤害。

3．建立健全的组织体系

建立健全的组织体系，也就是在注重授权、发挥下属积极性的同时，建立健全科学的管理平台以保证创业人退出后企业不失控。只有这样，创业人才能够安心地退出，即使在其退出后，整个企业也能够健康、稳定地发展。

进行人员培养

在人员的选拔过程中，领导者常常会觉得很难找到所需素质的合格人选。如何才能找到合适的人选，培养合格的人选呢？

1．找不到所需素质的合适人选的原因

◆没有企业所需的人

没有企业所需的人，也就是说企业所需要的人根本没有或者发现不了。为什么会出现这种情况？

一是要求过高。例如当企业招聘一名员工时，要求其既懂德语又懂财务，还要擅长管理，精通国际贸易，可是这样的人选在人才市场中也许根本就没有，或者实在是太少了，很难发现。造成这一结果的原因就是企业的要求太高，岗位设计不合理。当把这种对人集于一身的要求分别提出，把一个岗位变成三个或四个岗位，根据可得人才来设计企业的岗位，那么找到所需素质的合格人选就要容易得多。

二是需求不明确。例如企业在寻找接班人时，常常会说：“我们要找一个德才兼备的接班人”。这种说法太抽象，什么叫“德才兼备”呢？如果以普遍意义上的“德”、“才”进行衡量，德才兼备的人确实比较少。如果企业明确要求，所谓“德”就是认同企业文化，所谓“才”就是符合岗位要求，从这一点来衡量，绝大多数员工都是德才兼备的。

◆企业得不到所需的人

企业为什么得不到所需的人呢？主要原因是缺乏有效的沟通与激励。有时候企业发现不了所需的人，也许是因为没有合适的途径，缺乏有效的沟通，使得双方无法走到一起；或者是因为缺乏激励，例如企业知名度不高，报酬不高，没有发展空间等。

2．怎么样获得所需的人

◆细化岗位职责。把岗位职责细化，每个岗位设置一个要求，满足可得性，也就是说企业所要求的人并不是市场上得不到的，而应该是市场上存在的。

◆探索合适途径，对不同的人要从不同的地方寻找。普通人员可以从人才市场招聘，而核心人员更多的是在日常的工作、交流中观察和发现。

◆转变工作观念，注重亲自培养。有时候也许企业拥有在基本素质上具备企业要求的人才，此时关键是对这一人才的培养。这就需要领导转变工作观念，工作不仅要自己做，也要指导下属做，对员工逐步进行培养。

◆提高工作标准。通过工作标准的提高，给员工以压力，试探员工的工作能力，发现员工的工作潜力。

◆提供更多职位，创造表现机会。员工有表现的机会，才能有施展才能的机会，只有在尝试的过程中才能发现员工的潜力。

◆竞争上岗，建立淘汰机制。通过建立这样的机制，使得符合企业需要的员工留下，不符合企业需要的就淘汰，逐步发现企业所需要的人才。

如何用人

1．授权与监督

中国有一句话叫“用人不疑，疑人不用”。这句话从道德角度来说是有道理的，但是在实践过程中千万不要“用人不疑，疑人不用”。

◆“用人不疑”导致的结果往往是后悔不已。如果领导者“用人不疑”，绝对相信所用的人，不对其加以监控，失去监控的权力是导致腐败的根本原因，所以最后的结果往往是后悔不已。

◆“疑人不用”导致的结果是无人可用。领导者不能凭空相信一个人，只有在实践中才可能逐步了解一个人，从怀疑走向信任，所以“疑人不用”导致的结果就是无人可用。

因此，领导者“用人要疑，疑人也要用”，在此基础上“用人不疑”，即在加强授权的同时注重控制体系的建立和监督职责的履行。

2．长处与短处

很多企业领导者常常会说企业中没有多少理想的员工。为什么会出现这样的情况呢？这往往是追求完美的结果。因为追求完美，所以对人要求太苛刻，而结果则是无人完美。每一个人都有长处也有短处，所以在接受一个人长处的同时，也应容忍他的短处。一位员工只要没有对工作而言的致命缺陷，就是一个可用之人。作为领导者应该多注意员工的长处，发掘其潜力，而不能把眼光集中在员工的缺点上，只见缺点不见优点，如果对员工只见缺点不见优点，只能导致企业无法用好人，最后无人可用。

对待员工的长处与短处应该从求全责备走向相互欣赏。只有当上下级之间能够相互欣赏的时候，才有可能齐心协力地做好工作。因此在用人的过程中，一定要注重改变观念，正确看待相互之间的关系，这样才能找到所需的人。

 

 员工在变革中应做的转变

◆积极参与变革，并主动融入本企业文化中，按照企业的基本理念开展各项工作，因为只有这样，员工才有可能真正成为企业的一员。

◆认真做好本职工作，积极承担其他工作，并在工作中不断创新，体现自己的价值和能力，争当接班人。

◆主动汇报工作情况和权力运用情况，并且注重学习，不断提升自我，只有这样，才能成为企业的栋梁。

关于主动汇报工作，员工往往会有所顾虑，认为只有当工作中出现问题时，才需要找上级汇报。如果员工只在工作出现问题时才去找上级，那么你给上级的印象是：一看到你就知道出了问题，因为没出问题你是不会来的；另一方面由于不主动汇报工作情况，上级对你的工作情况不了解，就不会对你产生信任感，不可能把更多的或更重要的工作交给你。所以要让上级放心，同时体现自己的能力，体现自己的价值，员工一定要主动汇报工作情况。

向上级汇报应以书面汇报为主，这样既不占用上级的时间，也不会因为积极汇报工作而引来非议。如果你把自己上一周的工作总结和下一周的计划上交给领导，一方面可以说明你是一个可靠的人，提前让领导知道你下一步的工作情况，如果你的工作计划有缺陷，可以防患于未然；同时你做了什么领导也会了如指掌，不会因为其不知道你做了什么而对你有所怀疑。当企业要提拔用人的时候，由于你主动汇报工作，所以领导对你很了解，相信你既有能力，又有功劳，你就有机会成为企业的栋梁。