朱兰提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的7个环节：
（1）突破的急切性
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要证明这一需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用数字表达出来，以投资回报率的方式来展示。
（2）突出关键的少数项目
在众多的问题中，找出关键性的少数。可以采取帕雷托分析法（Pareto Analysis），把少数的问题突出之后，再集中精力优先处理这些问题。
（3）寻求知识上的突破
必须有两个不同的组织去领导及推动变革——其一可称之为
“指导委员会”，另一可称为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助扫除各种障碍，并贯彻执行解决方法。诊断小组由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
（4）进行分析
诊断小组研究问题的表象、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不合格产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任（如果说是操作人员的责任，必须同时满足以下三项条件：操作人都清楚知道他们要做的操作，有足够的资料数据证明他们的行为所造成的后果，以及有能力改变他们的工作表现）。
（5）决定如何扫除变革的障碍
变革中的关键人物必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
（6）进行变革
所有要变革的部门都必须通力合作，这非常需要说服功夫。
每一个部门都要清楚地知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够的时间去酝酿及反省，并提供适当的培训。
（7）建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度以及相关的突发情况。常规的跟进工作相当重要，以便监察整个过程及解决突发问题。
克莱斯伯的“14点真言”
以下是克莱斯伯有关的“14点真言”：
（1）管理层的决心
最高管理阶层自己必须绝对相信有质量改进的需要，以及将此决心让公司内每一员工都知道。这包括公布一份质量政策文件，其中一个重要内容就是：每一员工都要不折不扣地根据质量要求来办事。但是员工还提出建议以便公司改变这些要求，从而能更满足顾客需要。
（2）质量改善委员会
必须由部门主管组成一个质量改善委员会，去统筹质量改善计划。委员会的使命，是保证各有关部门及公司整体采取所需之行动。
（3）质量量度
所有功能都需要建立合适的质量量度标准，以确定哪些地方需要改进。例如，会计部门的标准可能是迟误报告的百分比，在工程部门，可能是图纸的准确性；在采购部门，可能是因不全面的资料而导致退货；再如机械部门，可能是因机械故障而导致的时间损失。
（4）质量成本评估
财务部要估计整个公司的质量成本，并进而分析在哪些方面可作出质量改善以增加利润。
（5）质量意识
必须把所有员工的质量意识大大提高。他们必须很清楚产品（或服务）符合规格需求的重要性，以及不符合规格需求所造成的成本。这些信息必须由管理人员传达下去（当然是在他们受到培训之后），再通过其他途径（如录影带、小册子、海报等）来加以强化。
（6）补救行动
以上第三及第四项进行之后，会有很多的改进机会涌现出来。
我们应鼓励这些问题由基层管理人员负责解决，如实在需要，再提交更高层的管理者去采取行动。
（7）“零缺点”计划
成立一个“零缺点”计划委员会，其部分成员可以是质量改善委员会的成员，着手策划一个符合公司的政策及文化的“零缺点”
行动方案。
（8）督导员培训
在推行任何质量改善计划的早期，都必须对各级管理人员进行适当的培训，以让他们知道他们的角色及任务。
（9）“零缺点日”
定下一个“零缺点日”，以郑重其事让所有员工知道公司新的质量标准。
（10）目标制定
为了使承诺变为行动，每一员工都要为自己及所属部门制定改善目标。管理人员需与属下员工讨论目标并鼓励下属自定目标。在可能范围内，把有关目标在显眼的地方张贴，以及在各种例会上检查进展。
（11）消除导致错误的成因
应该鼓励所有员工一旦发觉任何导致错误的原因，就向管理层报告。他们不一定需要直接采取行动，只需报告即可。管理部门在接到报告后需在24小时内作出反应。
（12）表扬杰出贡献
对于在质量改进方面作出了杰出贡献的员工，必须用公开的、非金钱的方式给予认可及表扬。
（13）质量会议
组织一个有广泛代表性的质量会议，成员包括质量管理专业人员及改善小组的组长，以定期的方式交流经验、讨论问题及意见。
（14）从头再做过
为了强调改善质量是一个持续不断的过程，以上13点必须重复进行。这既可以说服新的同事参与其中，也可重新肯定现有同事的承诺。
