在质量世界中，我们必须在两个层次上进行管理。第一个层次：为了有效地降低费用和提供服务，必须改进效率。效率层次吸引了大部分质量专家的注意。但是这些行动仅仅降低了费用（例如财务费用、办公和管理费用）或提高了投入产出比率（例如，资产回报率和投资回报率等）。尽管集中采取这些行动可以起到意想不到的效果，比如减少10%-35%的运转费用，因而这一层次显得很重要，但是效率并不会保证公司拥有持续的竞争优势，也不能确保未来的繁荣。
企业必须注重所提供的产品和服务、市场份额、管理活动（如盈利能力、战略计划以及组织变革）的特性。在上述方面的失误会对整个质量改进造成威胁。所有的活动可分为两类：一些使我们省钱（例如，降低费用和提高各种比率），另一些使我们盈利（例如，市场份额和战略）。许多组织把质量改进活动的主体放在“省钱”
一面，但是“盈利”对完成质量改进同样重要。为了能持续改进，必须完善基本营销战略规划。企业在效果方面向新变化转变的速度实际上显示了其获得持续竞争优势的能力。
我们可以画出某项特别行动的过程曲线，在行动中，企业效率越高，曲线就越向下。对于该曲线有一种较普遍的错误看法，就是假设竞争者也在同一经验曲线上，例如假设所有微机制造商或者所有的家电竞争者都有相同的短期盈利动机，并且在技术上不相上下，或外在力量不会对费用曲线造成什么影响。但是实际上只要这些企业开始运行一段时间，就会发现结果大不相同：他们不仅所处的位置不同，甚至连过程也千奇百怪。简言之，就是竞争环境决定了变革浪潮的特点。
以零售业为例，由于竞争的激烈与无情，所有运转正常的公司都在努力寻找一种更快转移到新曲线上的途径。这就是说，要在竞争者行动前，在利润下降从潜在变成现实之前，找到一种方法成功终结这一趋势。在竞争中生存下来并保持繁荣的企业总是走在竞争者前面，从定期打折到网上购物的各个领域都是如此。在制造业，曲线表示为高效率员工的工作实践、及时生产、计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助生产（CAM）以及机器人的运用、及时分销系统。
