评估各种细分市场，通常必须考虑3个要素：细分市场的规模和发展趋势，细分市场内部结构的吸引力，企业的经营目标和资源。
1.细分市场的规模和发展趋势。企业品牌将要进入的细分市场要具有适度规模，使企业能实现其经营目标。细分市场的规模大小是个相对企业规模而言的概念，往往大企业不看好的细分市场，恰恰是小企业的用武之地。对细分市场发展趋势的把握至关重要，有些新产品在投入市场初期.市场前景并不看好，但却蕴含了巨大的市场潜量，而有些被看好的新产品却始终没能打开市场，如可视电话早在20世纪60年代就开发出来，至今也没能在市场上扩散。因此，产品经理应从发展的角度来评价细分市场。
2.细分市场内部结构的吸引力。如果细分市场具备了理想的规模和发展特征，还必须从企业经营的角度来分析它的吸引力。以下5种力量决定着任何一个细分市场长期的内在吸引力。
（1）细分市场内竞争的激烈程度。通常一个规模可观、发展前景看好的细分市场会吸引大量的竞争者加入。如果某个细分市场已经有了为数众多的、强大的或竞争意识强烈的竞争者，该细分市场的吸引力就比较弱。如，中国的家电行业便是如此。如果出现下列情形，情况就会更精：该细分市场处于稳定或萎缩的状态；生产能力不断大幅度扩大；固定成本过高；撤出市场的壁垒过高；竞争者的投资很大，想要坚守这个细分市场。这些情况常常会导致恶性竞争、价格战和广告战。
（2）潜在新竞争者的威胁。如果某个细分市场利润丰厚，实力雄厚的新竟争者正在加入，争夺市场占有率，那么，对于实力相对弱小的企业，该细分市场的吸引力就要打折扣了。细分市场吸引力的大小还取决于进入、退出市场壁垒的高低。最理想的细分市场是，市场进入壁全高，退出壁垒低，这样一方面可阻止太多的竞争者进入，另一方面可使业绩不佳的品牌低成本退出。最坏的情形则是市场进入壁垒较低，而退出壁垒却较高，企业由于普遍看好这种细分市场蜂拥而上，但退出的代价却是巨大的。
（3）替代品牌的力量。如果某个细分市场现已存在较强势的替代品牌正在吸引消费者，或者有可能出现潜在替代品牌，则该细分市场的吸引力将减少。替代品牌会限制细分市场内价格和利润的增长。产品经理应密切注意替代品牌（产品）的价格趋向。如果在这些替代品牌领域中技术有所发展，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。
（4）购买者议价能力。如果某个细分市场中购买者的议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者就会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高要求，并且使竞争者互相争斗，拟进入的品牌很难有较大的发展空间。
（5）供应商议价能力。下列情形下供应商的议价能力就很强：供应商集中或有组织；供应的产品是重要的原材料且难以找到替代品；企业转换供应商的成本高：供应商实力雄厚，可以前向一体化。供应商议价能力越强，企业获利空间越小，细分市场吸引力越弱。
3.考察本企业的经营目标和资源。决定品牌细分市场的关键在于本企业想做什么和企业能做什么。将企业的经营目标和资源与细分市场的情况结合在一起考虑，方能作出有利于企业发展的品牌定位。这里有两种情形，一种是某些细分市场本身虽然有较大吸引力，但是它们不能推动企业完成自己的目标，甚至会分散企业的资源，不符合长远的目标，因此应当放弃。另一种是即使这个细分市场符合企业的目标，但企业不具备参加竞争所必需的技术和资源，企业也不能豁然而入。巨人集团的失败跟他们盲目地进入自己不熟悉的行业有直接的关系。如果企业不具备足够的资源或者获得竞争所需资源的成本很高，也要放弃这个细分市场。
