1.排序法
在直接排序法中，考核人员按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。
2.两两比较法
两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低来排序。
3.图表法
图表法是被应用最广泛的考核方法，它根据不同的工作岗位及其所限定的因素，如：工作主动性、责任感、合作性、协调能力等对员工进行考核；并对每项考核因素设立评价等级，如优、良、中、差、极差等。
4.等级分配法
由考核小组或考核人员先拟定有关的考核项目，按考核项目对员工的绩效作出粗略的排序。设立一个绩效等级并在各等级设定固定的比例分配，如“优”10%，“较优”20%，“中”40%，
“较差”20%，“差”10%，按每个人的绩效排序分配进行绩效等级。采用这种方法，人事考核结果不再着重于具体排序，而着重于每个人的绩效等级。
5.目标管理法
5.目标管理法
目标管理（Management By Objective，简称 MBO）是 1954年由彼得·杜拉克所提出的管理办法，指的是员工依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划、控制工作过程及业绩评估的标准。目标管理法的评价过程从关注员工的工作态度转移到其工作业绩上来，由上到下建立工作目标，再由下而上建立实施的计划。这种方法不仅使评估者的角色转换为鼓励者、促进者，而且使员工从消极的旁观者转换为积极的参与者。
6.量表评等法
量表评等法是应用最广泛的绩效考核法。评等量表通常包括几项有关的考核项目，如评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的考核项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个的绩效评分。
7.成绩评语法
这种考核方法主要是通过具体的文字描述，将每一个考核项目制作成不同“等级”的成绩评语，作为考核、评价员工的对照标准进行考核的。
8.关键事件法
从这一次考核到下一次考核之间，考核人员应该搜集情报使考核尽可能公平正确。如果未能做到这一点，考核就可能只是依据模糊的记忆来判断。
“关键事件法”共有三个基本步骤：
（1）当有关键性事情发生时，填在特殊设计的考核表上。
（2）摘要评分。
（3）与员工进行评估面谈。
考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能对考核人员及管理阶层发挥作用为前提，也就是要能协调员工了解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责。
9，综合考评法
该方法是首先将各种考核项目综合起来，并根据员工的工作能力、态度、业绩、潜力及其适应性等考核内容，重新设计问题，作为其评定的标准。
10.行为观察评等法
行为观察评等法是行为评等法的另一种发展。行为观察评等法并非考核被考核者做某项工作的水平或优劣程度，而观察被考核者做某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值。例如，
1名营业员在1月之内与客户发生0次争执得5分；发生5次以上争执得0分。
