产品上市之后，还有一个树立品牌、建立顾客忠诚、完善服务体系和改进产品的问题，对于耐用消费品来说，还有终身服务问题，目的是增加顾客的满意。这都是TTS要解决的问题。在这个阶段，由于许多企业没有建立相应的职能部门，产品经理必须依赖地区经理的支持来实现，同时也可以利用外部资源来实现。例如可以利用专业的机构来进行服务，也可以利用专业公司来调查顾客的满意度。在网络发达的今天，企业也可以利用网络工具来加强与顾客的沟通和服务，也可以利用网络提供顾客参与的机会。对于这方面职能发育健全的企业来说，产品经理则可以利用内部的力量。既可以采取吸收专业人员进入产品管理小组的方式，也可以通过流程管理直接利用相关职能部门的力量。尽管这一阶段对于企业的长期发展非常重要，但企业和产品经理对于这一过程都重视不够。因为企业和产品经理都面临现实的压力。如果企业内部的级别意识弱一些，产品经理是一个相对长期的职位，那么，他们就会更重视这一阶段的工作。
在以上任何一个阶段，产品经理的组织过程都有赖于流程管理。流程组织是与职能组织相对应一种组织，职能组织是纵向的结构，对下属业务部门进行指导和支持；流程组织是横向结构，是以顾客为终点的业务流程链，上游与下游之间是平等关系，就象车间的上下工序关系一样，不同的是业务流程涉及不同部门和不同级别的个人。因此要建立一个业务流程总要花费较长时间，而且要获得最高管理部门的批准与各职能部门的认可，这并不是一件容易的事。一方面合理的流程需要时间来设计与检验，另一方面，流程组织降低职能部门的权力和权威，改变其工作方式；因此会遇到阻力。例如爱立信在产品开发方面的流程组织就经过了将近5年的磨合才趋于完善。产品经理在其工作过程中，一方面要充分考虑企业的实际情况，寻求职能部门和地区经理的支持，通过业绩来确立自己的地位；另一方面，他还必须不断地推动流程组织的建立与完善，进一步提高自己的效率，从而提高企业在市场上的竞争力。
