首先，企业建立起核心能力后，采用多元化路径成功率高。
企业由于配置其资源的方式以及经历的不同，使企业的核心能力的类型往往也不相同。即前文所述的“硬核心能力”和“软核心能力”。按照“硬核心能力——核心技术——核心产品——最终产品”的相关多元化途径成功率很高，这也是企业普遍采用的成长方式。比如，夏普公司利用其在平面显示屏相关能力上的领先地位，使其成功地进入笔记本电脑、便携式电脑、微型电脑、液晶投影电视等多个市场领域。而企业非相关多元化，这主要通过核心能力一一管理能力——最终产品和服务的扩散，相比较而言，软核心能力的可移植性不强，因此这个领域的成功率较低。
不过，成功的例子仍然存在，例如，思科公司（Cisco）通过其核心价值观的成功移植，在它通过兼并参与竞争的15个领域中，其中的14个达到了数一数二的地位。尽管非相关多元化成功率不高，但是企业为了实现高速增长，往往过高估计自己的能力，对困难估计不足，难以抵制跨行业的非相关多元化成长的诱惑，有的不但未能获得良性成长，反而陷入生存危机，所以现在很多企业不断回归主业和缩减多元化领域。
其次，多元化路径有利于核心能力的转移，并培养新的核心能力。客观上确实存在核心能力进行转移的情况：（1）当原有市场趋于成熟，企业主要产品进入产品生命周期的成熟期或衰退期，除了依赖投入更多的研发费用，以保持竞争地位外，产品成长率越来越依靠其替代品的供求情况，而替代品开发的压力逐渐加大，且企业成长率逐渐放慢，为了开创新的利润增长点，以及培养新的核心能力，多元化的战略就必须提上议事日程。例如，Nokia公司从原有的造纸行业进入电信行业，成功培养出新领域的核心能力，成为世界手机行业的巨无霸。（2）由于技术过时或市场需求逐渐消退，使原有行业趋于没落，产业面临淘汰，或者企业成长受到企业不能施加影响的外界因素的制约，此时也必须考虑多元化战略。例如，菲利浦·莫里斯公司在香烟行业获得了巨大的成功，如著名的“万宝路”牌香烟。
但是，由于其受到“反吸烟协会”的抵制，而且面临吸烟受害者的巨额索赔，因此它进入了食品和石油等行业。
其次，多元化路径有利于核心能力的转移，并培养新的核心能力。客观上确实存在核心能力进行转移的情况：（1）当原有市场趋于成熟，企业主要产品进入产品生命周期的成熟期或衰退期，除了依赖投入更多的研发费用，以保持竞争地位外，产品成长率越来越依靠其替代品的供求情况，而替代品开发的压力逐渐加大，且企业成长率逐渐放慢，为了开创新的利润增长点，以及培养新的核心能力，多元化的战略就必须提上议事日程。例如，Nokia公司从原有的造纸行业进入电信行业，成功培养出新领域的核心能力，成为世界手机行业的巨无霸。（2）由于技术过时或市场需求逐渐消退，使原有行业趋于没落，产业面临淘汰，或者企业成长受到企业不能施加影响的外界因素的制约，此时也必须考虑多元化战略。例如，菲利浦·莫里斯公司在香烟行业获得了巨大的成功，如著名的“万宝路”牌香烟。
但是，由于其受到“反吸烟协会”的抵制，而且面临吸烟受害者的巨额索赔，因此它进入了食品和石油等行业。
尽管关于多元化的动机的解释很多，但是要实现企业的良性成长，就必须考虑其核心能力是否适合多元化或适合哪一种多元化，并且使其核心能力与外部机会最佳匹配，发挥其核心能力的价值。总之，外部的市场机会只是提供了进行多样化的必要条件，而企业的核心能力才是多元化的充分条件。
