质量管理PBM的整体实施模型

质量管理PBM的整体实施模型

 

 

 

（一）对企业评估的意义

对企业评估不是目的，关键在于发现问题，然后制订改进的计划。一定要基于管理的过程，进行“倒着读”：即做什么事都要有价值，没有价值的就要削减，企业的价值怎么表现，也就是要卖出能够挣钱。

 

1.企业价值的评估标准

企业的价值有以下两种评估的标准：

 ISO9000：2000；

 质量奖评估标准。

 

2.质量奖的模型所要求的卓越表现

质量奖的模型所要求的卓越表现，从以下几个方面进行评估：

 客户的忠诚度；

 员工的动力；

 财务的结果； 

 生产的效率；

 收益的增长。

从质量奖来评估的标准，显然考虑到了财务指标和非财务指标。

 

3.一个企业有没有价值的四大标准

华尔街的评估人员专门从财务指标角度，考虑一个企业有没有价值，有以下四大标准：

 销售利润率；

 预期的利润增长；

 资产的效率；

 战略控制的指数。

公司之所以能够具有今天的成就，从商业模式考虑，一定有自己的诀窍。

 

（二）PBM实施模型

 

1.组织里做事的目的

PBM实施模型是克劳士比最有用的工具之一，对企业管理非常有用。在一个组织里，做任何事，目的只有两个：

 让绩效好起来，就是图5-1中靠左的这边：成本的SPC。

 企业中特别强调阴阳结合，看不见的就是企业文化的成熟度。

文化是支点，杠杆一边是速度和成本S/C和各种关系R。关系包括：员工的关系、客户的关系、供应商的关系、社区的关系、政府的关系。关系也是一种能力，也是一种资源，另一边是财务绩效P。文化支点的移动表示文化发展的各个不同阶段。

 

2.企业永续发展的两手抓

企业要想永续的发展，就要做到以下两点：

 一方面要抓财务的绩效；

 另一手要抓软的文化建设。

 

3.企业运营三大块

现在继续从后往前推，便推到了SPC，从财务角度看，决定一个企业运营的三大块分为：

 应付款；

 库存（产成品和在制品）；

 应收款。

资金运营的效率，在一个组织里面是最重要的，如果能够加快资金的流动，减少产成品和在制品，加快库存的周转，提高价格，减少成本，就是一个新SPC，自然绩效也会提升。

再往前推就是过程了，就要谈到业务和关系，谈到关系，谈到整个组织的设计，谈到具体的要求，谈到现在的发展，谈到整个经营的环境。

例如，如果学MBA，就要从整个的环境开始切入，一步步切入到运营的各个领域，经营管理是倒着读的，从价值管理起步，哪些因素决定价值，一步步往前走，用系统的眼光，看待整个的经营管理。

此时，这个模型便有了一个整体的观念，再用ISO9000：2000对整个公司进行一个评估，就会发现很多事情已经看明白了。结合还质量以生命的模型：品质是组织的骨骼，财务是血液，关系是灵魂。会发现，从品质成本切入，抓的是一个管理，是从看得见的阳面入手，而这里是从代价的阴面入手，这就是阴阳之道。

 

 

二、PBM管理工具

 

（一） PBM这种管理工具带来的结果

PBM这种管理工具带来的结果如下：

 展示了成果，展示了绩效；

 它会让我们改变习惯。

能养成“第一次就把事情做对”的习惯，并把它作为我们基本的道德伦理，这就意味着效率的自然提升，浪费自然减少。古人说，作诗工夫在诗外，同理，质量成本的工夫是在质量成本之外。

 

（二）引进PBM管理工具的目的

例如，中国的汽车市场，推出的车型越来越多，客户可选择的也越来越多。在这片混战之中，每一家车厂降低成本，都是必须做的，否则就没有生存的空间。所以有一家汽车厂引进PBM管理工具，出于以下两种目的：

 降低成本；

 改变管理层的潜意识。

 

1.两种方法的选择

公司的人就问咨询师：有什么办法能让这些大大咧咧的东北汉子，变得像南方人那么精细？于是，就有了以下两种方法被选择：

 选用了量化的管理方法；

 引进了零缺陷的管理方法。

 

 

2.实施办法的两大背景

实施这种办法的两大背景如下：

 面临着成本的压力；

 工作方式和文化方面的挑战。

接受工作品质零缺陷的提法，本身就是跨越了一个台阶。

 

（三）PBM管理工具是行动的工具

管理工具应该是让人行动的工具，进行评估与计算并形成报告，目的非常清楚，就是把数字变为一种信号，通过信号产生一种观念，通过观念有一种意识，然后形成行动，通过行动看结果，再计算出绩效。通过一些全员行动形成观念，关注预防和第一次做对就成为自动自发的行动。

上述这家汽车厂，有7000名员工，相当于中小企业，它就用了很简单的方法：

 调研和摸底，像医生诊断一下摸清企业现状；

 高管要统一思想，不要发出杂音，否则就没法做了，因为每一个高管都会影响一个团队；

 现场的研讨和全员的讨论、全员的培训；

 项目的实施和成果的评估。

这是非常简化的方法。

 

三、PBM工具的实施步骤

 

（一）弄清概念，统一思想

用自己的汇报材料先开始现场的培训，从品质零缺陷的培训开始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做对，如果第一次做不对会有什么代价。然后问自己，为什么不想第一次做对？

再往前推，原来人性有很多假设，这种假设告诉人们，不可能第一次做对，因此必须要有空间，有空间就要修修补补，就回到传统的观念，就有了救火式的管理。第一次就做对的理念，要求从现在开始，把传统的想法全部抛掉。

所以，应该用以下思维来看待问题：

 质量思维，只有0和1的关系，判断的标准只有Yes或No；

 数量思维，就是有数量大小的概念，凡事判断有空间。

企业家的思维应该是质量思维，而不应是数量思维方法。决定企业持续发展的原因之一，就是质量思维和数量思维。统一思想就是统一思维，就是应该用什么样的思维来看待我们的工作。尤其是高层管理者要统一思想，特别要强调每一个Yes或No。基层人员会在心理上产生影响，因为每个基层人员做事，都是在上司许可的范围内，虽然规定了很多行为手册，但实际做的时候，很多人一靠经验习惯，二靠主管的指令。

 

 

点评：为什么统一思想的过程很重要？因为人们对待错误，对待缺陷，有很多不同的认识和态度，统一思想就是要从企业经营管理的角度，来谈工作品质零缺陷。

 

（二）关注焦点，现场研讨

在统一思想后，就转入关注焦点阶段，开始现场研讨，重点要锁定以下三项：

 第一返修；

 第二废品；

 第三停台。

汽车行业的停台就是停线，指整个生产线停下来，一旦停下来，就意味着设备、物流、规划外携件都要受损，就会有这些事产生，例如，废品、解决客户的抱怨、返修、零件索赔，各种无效的会议和浪费……

 

（三）组织推行，全面培训

 接下来就要有组织的推行，开始成立组织，厂长亲自挂帅，尽可能在基层班组做各项工作，让大家动起来；

 有了组织和分工，继续研讨，扩大辐射面，如果是管理部门，就可以把财务部门、培训部门、控制部门，还有IE部门、质量部门都牵涉进来，帮助他们来确定定义和结果，决定下一步的工作，然后进行专项培训；

 工作组成立了，车间主任、工段长、组长必须学习，还要从中挑出一部分条件比较好的人培养成内部的教员，以真正实现全员培训的目标。

 

（四）统一标准，简化管理

由控制部或相关财务和管理部门，与各部门制订统一标准，正式发文。把一些定义、公式都列出来，例如废品损失等于什么，返工等于什么，事故损失等于什么，成本的系数该怎么算，等等。

管理就是这样，越简单越有效。

 

 

点评：尽可能在基层面多做这些工作，一定要简化，让工人马上上手。

停线的PONC值＝更换设备、备件的价值+维修工时×小时人工费+单车的利润×影响的产量。运行半年以后，开例会总结，最后把正式的工作流程确定颁布下来，告诉员工目的是什么，适用的范围是什么，把术语也定下来，最后，正式的文件就出台了。