企业要做出科学的购并决策，正确选择购并对象，一般应对被购并企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等做出一个正确的评估，以利于作出明智的选择。但不仅仅如此，美国著名管理学家彼德·德鲁克在其《管理的前沿》（The frontiers of management）一书中提出企业成功购并的以下原则，对中国企业的购并决策或许能有所启示。
（1）购并企业应彻底考虑能够为被购并企业作出什么贡献，而不是要求被购并企业能为购并企业作出什么贡献时，购并才会成功。
购并企业的贡献可以是多种多样的，包括资金、技术诀窍、管理技能、营销能力等。从这点出发，我认为在评估购并对象时，不能如传统的做法，只注重评估被购并企业的资产效益等，而应保持清醒冷静，从企业的发展战略目标出发，密切结合本企业的实际和对未来环境变化的预测，考虑企业所能提供的战略优势及被购并企业的劣势，考虑购并是否能产生协同作用及充分利用企业的核心竞争能力，只有这样才能保证购并后管理机制的顺利运转。如青岛海信集团就是根据企业所确定的高起点成长、低成本扩张发展战略的需要，根据自身资金雄厚、技术先进的优势和自主开发的创新能力，将我国在行政分割体制下重复引进、重复建设的一些电视机厂，如淄博电视机厂、贵阳华日电视机厂作为购并目标企业，这些企业缺乏资金，更缺乏技术开发能力，为青岛海信的购并成功提供了较大的选择空间。
（2）企业要想通过购并来成功地开展多元化经营，要有一个团结的核心，有共同的语言，从而将它们结合为一个整体。就是说，购并与被购并的企业之间应有共同的文化，或者至少有一定的联系。
购并企业与被购并企业若在企业文化方面存在很大差异，购并后若不能达到文化的融合，购并后的企业就会很难管理，从而严重影响企业效益，尤其是跨国购并造成的企业文化冲突影响更大。所以要获得购并成功，往往应从解决棘手的文化问题入手，研究怎样通过一个共同的文化解决购并中的冲突。如青岛海信集团通过“敬人、敬业、创新、高效”的文化来作为融合企业的共同的核心，尤其强调敬人，以人力资源为企业第一资源，注重吸收和选择人才，注重培养智商和情商兼备的具有综合素质的人才，集中体现“以人为本”的理念以产生感召力、凝聚力，无疑是该企业购并成功的关键。
购并企业与被购并企业若在企业文化方面存在很大差异，购并后若不能达到文化的融合，购并后的企业就会很难管理，从而严重影响企业效益，尤其是跨国购并造成的企业文化冲突影响更大。所以要获得购并成功，往往应从解决棘手的文化问题入手，研究怎样通过一个共同的文化解决购并中的冲突。如青岛海信集团通过“敬人、敬业、创新、高效”的文化来作为融合企业的共同的核心，尤其强调敬人，以人力资源为企业第一资源，注重吸收和选择人才，注重培养智商和情商兼备的具有综合素质的人才，集中体现“以人为本”的理念以产生感召力、凝聚力，无疑是该企业购并成功的关键。
（3）购并必须是情投意合，购并企业必须尊重被购并企业的产品、市场和消费者。
购并必须是购并双方根据自身需要的自由、自愿的市场行为，它不受地区、所有制、行业隶属关系的限制。政府不应干预、进行“拉郎配”或利用优惠政策导致购并中出现不平等。只有购并双方情投意合，购并企业就会注意尊重被购并企业的产品、市场和消费者。如青岛海信集团购并的几家企业，包括淄博电视机厂、贵阳华日电视机厂、山东电讯四厂、肥城电视机厂、青州无线电变压器厂等，几乎都是主动找上门要求加盟海信集团的。
（4）购并企业必须能够向被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。同时，应在购并后，让双方企业中的管理人员有破格晋升的机会，使得双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人发展的机会。
管理的输出输入是购并成功的重要保证，购并企业除了通过企业文化的融合，在管理理念、管理程序等对被购并企业负责，同时还包括人力资源的输入输出，如最高层管理人员的任命及跨越界线的提升，从而保证购并后企业的顺利运营。如青岛海信除了向被购并企业派出高层管理人员包括董事长、总经理、分管技术的副总经理和财务负责人等在内的高层管理人员外，同时还注重提高管理人员的素质。随着购并实施，需要大批优秀经营人才，海信除了在工作实践中培养外，还分期分批输送中层经理人员和业务骨干到高校进行全脱产培训，学习现代企业管理知识，同时以“赛场选马”替代“伯乐选马”，让管理人员的提升更加科学合理，用其所长，放手使用，创造个人发展的机会。
