合理回避购并失败

20世纪90年代以来兴起的席卷全球的国际企业购并潮，是对世界各国经济的一次重大调整，也是市场经济优化配置的必然要求。它对于经济逐渐与世界市场接轨的中国来说，如此大规模的企业购并潮，对我国经济发展尤其是国有企业改革产生了重大影响，并在许多方面提供了有益的启示。纵观世界范围内的购并潮，并不是所有的购并都是成功的，所以我国企业要注意吸取西方购并方面的经验教训，合理地回避购并失败。企业购并失败的原因一般有以下几个方面：

（1）各自的企业文化难以整合购并企业与被购并企业若在企业文化方面存在很大差异，购并后难以整合，往往导致企业购并失败。购并双方的文化差异一般受以下因素影响，一是民族文化、地区文化差异。民族文化、地区文化是企业文化的基础，如西方强调个性、创新，东方更强调集体、稳健。二是双方企业性质不同。双方企业处于不同的行业、不同的行业生命周期、不同的市场形态，往往会有文化差异。如高科技企业强调创新，工厂型企业强调稳健；处于成长期的企业表现为积极的创业文化，处于成熟期企业表现为稳健的守业文化；垄断性企业滋生惰性文化，竞争性企业有积极的企业文化。三是员工素质和心态不同。企业经营者是企业文化形成的中枢，其个人素质、偏好及感召力很大程度上决定了企业文化的个性，如松下幸之助的思想始终支配其企业文化。此外，员工素质影响大，如有的员工不指望通过努力得到个人满足，工作态度上能歇则歇，懒散而缺乏主动性，而有的员工则积极主动，从工作中得到乐趣，所以员工素质决定了企业文化的模式。此外，有时被购并企业员工会认为自己的企业是“小鱼”被“大鱼”吃掉了，心中有自卑感，感到低人一等，在感情上难以和购并企业的员工融为一体，在行动上甚至产生抵触行为，从而产生文化冲突。要解决购并双方企业文化的差异问题，做法有两种，一种是“革命式”，即以大刀阔斧甚至大量裁员为代价，但这种方式会直接影响同供应商、分销商、顾客等“局外人”的联系，从而影响购并企业的绩效。另一种是“渐进式”，即购并方事先考虑到事后的反应，评估购并后可能带来的一切影响及公司克服矛盾的胜算程度，而后在购并后一开始就以清晰的思路，研究怎样把两个不同企业的文化结合起来。如惠普、强生、爱默生等精干购并的公司，往往运用标准化评估技术，对目标企业进行全面评价，并在达成交易之后很长一段时间内，利用有经验的过渡性组织来铺平道路，以调整双方的文化差异。
 

（2）高价收购或高估购并的潜在效益有些企业支付过高的购并费用，常使购并一开始就面临严峻的挑战。据美国麦卡锡公司1988年的调查显示，被购公司的股东是最大赢家，其在友好合并中平均可得到20%的股票溢价，而在恶意收购中则高达32%。这种情况的出现可能是购并企业对市场前景的估计过于乐观，或是公司的高层行政管理人员（CEO）为坐稳位置或追求个人收入最大化或造成轰动效应，以实现社会名望地位最大化时，往往倾向于不惜代价购并，从而导致高价收购而背上包袱。而有些企业在购并时，往往会高估购并后所带来的经济效益，或者高估自己对被购并企业的管理能力，结果导致失败。据默塞尔管理咨询公司对过去10年200家大型公司的合并做了调查，发现合并后三年有57%的合并企业盈利落到同行后面。如1975年，可口可乐公司高价买下三家酿酒公司，才认识到酒类产品与软饮料不大相同，有各自的消费者、定价系统、分销渠道，由于经营效益不好，后来不得不又卖掉酿酒公司，损失惨重。