日本人说正是戴明在五十年代教他们在生产方面如何走向质量之路。日本人以戴明的名字命名国家质量奖，这个奖的目的与美国鲍瑞治（Baldridge）国家质量奖的目的相同。戴明是质量研究领域里最耀眼的明星，有人把他称为整个质量运动的哲学家。戴明认为我们应该在各个方面不断改进，而这些改进应以我们对自己的任务、工作、职业、产业、教育、社会和自身的深切了解为基础。
戴明崇尚工作的愉悦。他从二十世纪三十年代就开始提倡以统计分析方法评估绩效。以使改进的进程便于理解。持续改进是一个永无止境的循环。决策应以事实（资料）为依据，而不应单纯以经验为依据甚至“拍脑门”。没有任何事是始终不变的，与员工和顾客的关系也是在不断变化、不断改进的。戴明的哲学有一个三位一体的信条：目标的一致性，持续改进和深入了解。这些体现在一个14点的方案中。虽然他极力主张人们全部接受它，但是这14点的重要性并不完全一样。对我们的目标来说，有几点是至关重要的。
其中第1点一—目标的一致性——要求了解企业所处的是怎样一个行业，如何在其中自下而上进行下去。这就要求所发展的定义不能经常变化，而应该是企业一贯追求的。如果企业所在的是信息产业，那么认为自己所处的是计算机业就是错误的。处于汽车业并不等同于处于运输业。他认为所在行业的定义会有陷阱，企业必须仔细考虑，正确选择。
其中第5点一—持续改进一—意味着事事都在不断变化，因此必须设计流程以改进每一件事。没有哪件事会达到完美，经济和技术都在变化，企业必须得跟上形势，必须制定计划向更高质量的商品、服务等目标努力。
深入了解是运用戴明的第14点的手段。深人的了解涉及认知系统一—一个关于变异、心理学及知识的理论。系统是在组织中“功能与活动”的集合，在系统中工作的人以团队形式为共同的目标而努力。戴明以一个配合默契的交响乐队为例：人、管理、设备、工具、任务、顾客和服务，所有这些都在不断变化和改进。
戴明认为没有什么见识或事实是绝对的或肯定的。如果换个方式数东西，便能得出不同结果。没有正确的答案，只有以特定方法得出的特定答案，“换种方式就会有个新的结果”。知识对于根据取得的资料预测未来结果非常有用。
戴明认为，所有人都希望有所成就并受人尊敬。因此他得出工作必须愉快这一观念。我们都很熟悉这个观念，但是以另一种方式：我们认为一个人的成功，部分是因为他喜欢他的工作。这一观念指出我们的评估系统大多是有奖有罚的外在式，但我们对晋级、评价、优厚报酬和惩罚的内在渴望被放在一边了。比如，如果你在负责管理一组销售人员时，为他们制定了定额及奖金，戴明便会指责你。他认为定额会导致以某人是否完成强加的目标来评判他成功与否。他认为，累进奖金会奖励或惩罚工人。他更希望你努力创造一种文化，只补偿工人而不惩罚他们。
戴明对许多帮助管理者成功的信条提出了异议。他的观点要求艰苦工作和对工作的全新态度。他坚持要对长久以来的传统管理方式进行改变，建立一种能影响到企业各个部门的新管理方式。他的描述因其综合性而被认为是全面的。戴明认为在没有保证营销和销售被包括进组织的重构、评估标准和运营哲学当中的情况下，你能成功做到持续改进产品。
尽管很多人指责戴明不懂营销和销售（他从未从事过销售活动），他的观点还是很有用的。虽然他同意企业是在为别人—一特别是顾客一—服务的观点。但是，这种服务并不只局限于做顾客想要的。企业必须总结出顾客想要什么并说服他们。他经常说，没有顾客提出要电灯泡但它还是被发明并出售了。戴明认为组织的各个机构应以相同的方式工作。销售部门应告知产品发展部门市场需求什么；生产部门必须就产品与销售部门交流并培训销售员，并且，两个部门要找到一个共同的、合理的方法来评估绩效。
两个部门都必须为提高员工技能和实现共同目标而共同努力。
