当找到这样一个过程时，就会发现进一步改善这一过程的方法。通常首先需要衡量过程的周期，加以改进，并衡量缩短周期所带来的效果，然后作进一步的改进，再衡量效果，以此类推。
但到了一定程度，过程改进就难以继续进行下去。统计调查显示，过程周期到了一定程度，难以进一步压缩。如果要超越和突破这种状况，就需要一种新型的订单完成过程（例如，顾客直接从生产厂商定货，而不通过中间商）。
只有将目标设定为循环时间减少，新型的订单完成过程才能实现。观察其他公司的动作（基准化）能有助于达成一个新过程，员工也能运用头脑风暴法，依靠他们对顾客需求的理解、如何生产和管理、发展新过程的成本等方面的知识来实现之。如果竞争对手的循环时间为30天，而你决定用15天去竞争，则必须设计一个新方法，但首先必须理解原有的方法，以及此方法与竞争对手相比如何。
通过观察过程中的任务，你能深刻理解一项职能（戴明的观质量的革命45点），找到任务中的缺陷而不一定是产品本身的缺陷（克劳斯伯的观点），同时创造出一个不断改进和以顾客为中心的氛围。分析是否与顾客在观点上达成一致，以证实这些建议是否值得实行，并以有组织的方式共享，这本身就是一个过程。
市场条件下以顾客为中心与企业活动的相互作用。这种相互作用始于顾客，也结束于顾客。营销部门和销售部门在某种程度上最接近顾客，所以对改进过程来讲，他们至少和生产部门一样重要。
关于质量该如何改进的模型有很多。经验数据表明，在一些起业中，包括其营销部门和销售部门，贯彻质量观念和质量改进可以通过一些模型来完成。鲍瑞治模型是美国最标准的选择，本书以下章节将采用此模型（参见本书附录）。
对饱瑞治质量标准判定存在着许多争议。但是实际上，每年还是有成百上千的经理和员工学习鲍瑞治模型并加以运用。鲍瑞治国家质量奖是在里根执政时期以商业部长名义所建立的。当时里根政府非常支持在企业管理中进行和加强质量改进，以提高美国的竞争力。此奖项于1987年由美国国会批准设立，由美国国家标准技术学院和美国质量控制协会评定颁发，每年被授给6个公司：两个制造业公司、两个服务业公司和两个小公司。评选基于对质量成就在七个方面的严格衡量，七个方面用不同的分数衡量，但总分不超过1000。它的前提是质量由顾客定义，这样第七项（顾客满意度）在分数方面就比其他项目，如第三项（计划），大上几倍。图1-4是鲍瑞治模型框架的流程表。
