根据道格拉斯·麦格雷戈的理论，一个人如果接受X理论的观点，他往往认为领导是传统型的老板模式，领导者或在田地里监视一大帮人种地，或在工厂里监视工人干活，一会儿发布命令，一会儿又作检查，不断催人继续工作。如果一个人接受Y理论的观点，他往往认为，领导即意味着支持与鼓励员工，帮助解决问题，与人合作，实现组织目标，完成组织任务，分享完成工作的乐趣。因此要学会领导就要转变领导的角色，由执行型向转变型再向人文道德型转变。道德型领导是最高层次的领导，他通过刺激被领导者的情感因素，以激励他们新的、更高层次的献身与参与；他努力营造学校与教师共同成长的组织气氛，关注教师生涯管理，为有远大志向的教师提供施展才华、实现自我超越的舞台；他是一位教练、同事与顾问，能创造一个支持性的工作环境，间接地运用亲和力来达到学校目的。比如可以做以下几方面的工作：
1，给教师安排有趣和重要的工作。工作是否有趣和重要是相对于每一个具体的教师而言的，而不是指领导者本人的感觉。因此，领导要真正能给教师安排有趣和重要的工作，就必须充分了解教师的具体情况。
2，倾听教师心声，让教师感觉到学校对他的关注、关心。
要利用一切机会与不同的教师接触，而不仅仅是其中某几个人。特别是要关心关注边缘人物和弱势群体。校长由于其在学校所处的高地位，其对教师的关注能给教师产生比一般人关注所不一样的影响，能让教师产生温暖感、亲切感。
3.鼓励教师参与决策，产生归属感。除了提供诸如让教师参与教职工代表大会等正式形式的决策，更要留心教师平时的一些建议、意见，并主动地通过会议或文件将之反映在学校的各种会议议案和条文上，让教师鲜明地感觉到他们的心声能得到重视和采纳，产生主人翁的感觉。教师参与管理也称决策沟通管理。在这一层级，学校管理者和教师的沟通不再局限于问寒问暖，而是领导与教师一起讨论学校短期或长期的教育教学工作目标，教师开始参与各项具体工作目标的制定与落实；或者，学校注重发挥每个教师的特长，创造机会，使其成为某一项目（或分项目）的直接管理者。教师参与学校管理，不仅能丰富教师的工作内容，提升其能力素养和工作境界，而且能促成教师的工作目标由生存需求向发展需求的转变。
4.尊重教师的独立、自主，使工作有弹性。特别要尊重教师的专业独立和自主。教师是经过专业训练出来的，在其专业工作范围上和授权的工作范围上我们要充分地尊重其专业自主性，给以其足够的时间和空间，使其潜能和创造性得到自由发掘和展现。
5.增加教师学习、成长及负责任的机会等。根据不同层次不同类型的教师来创设这样的机会，让教师感觉自身有发展，有进步，有价值。
6.共同分享教师的成功，培养成就感，体现自身价值。可以根据教师工作成就的大小和类型，通过各种方式真心诚意地把自己分享到的那份喜悦传递给教师，并广为传播。
7.根据每个教师的实际情况，与其共同分析和设计个体发展策略，并想方设法提供实现的条件。
