海尔集团是以生产家电为主的国家大型集团。十几年前，还是一个亏空147万元，资不抵债，工人工资发不出，车间可以随地大小便的集体组织。当时只有 600 人，高中以上学历只有 5 人。
而2000年，海尔则实现全球营业额406亿元，利税30多亿元，产品出口160个国家和地区，出口创汇2.8亿美元，平均每年以80%的速度增长，受到哈佛大学、瑞士IMD国际管理学院、《财富》杂志、金融时报等的关注，被美国《家电》杂志评为全世界家电行业发展最快的组织。其老总张瑞敏曾被邀请到哈佛大学讲学，成为中国第一个在哈佛商学院上课的人。1984年他接手海尔的前身——青岛电冰箱总厂时，面对的是一个濒临倒闭的烂摊子。如今海尔已经拥有69个大门类10800多个规格品种的产品群，其一天营业额相当于1984年的40倍。在2000年中国最有价值品牌评估中，海尔以330亿元位居榜首。
组织是人，人是生产力中最活跃的因素。制度是必要的基本保证，海尔追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。人的素质的提高，是个永远的题目。海尔集团提出，建立互动的学习型团队，并以此为基础，逐步把整个组织转变成为学习型组织。张瑞敏提出，海尔不能只将自己视为提供生产和服务的机构，它还要成为一个管理机构。下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。
建立互动的学习型团队关键是领导，每个员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来；如果一个人的心与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强大的
“磁场”，其创造力将会是无与伦比的。互动合作就是使集团的每个细胞都动起来，使集团创新能力发挥到最大限度的过程。海尔的培训原则是，干什么学什么，需要什么补什么，急学先用，立竿见影。并尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代化复合型人才。
海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”，在海尔有个“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁；干部更年轻，平均26岁，海尔几十亿的资产就在这些“毛头小伙”手上传过来接过去，让人羡慕。在海尔只要你能干，你就有机会升迁；只要你能干，你就一定会得到组织的承认。海尔通过良好的用人机制，告诉员工，他们当中每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。组织的每一步发展，都是全体员工创造己性劳动的结果，反过来又给予他们自豪和优越感，激励员工发挥潜力，组织也因此而永葆活力。
