青年教师生态发展可以分为三个阶段：“入门型——新秀型”
阶段、“新秀型--骨干型”阶段、“骨干型--专家（管理）型”阶段。这三个阶段的发展各有一些特点，下面就三个案例进行分析。
1.“入门型——新秀型”发展阶段的分析新教师进校后，面对急于上手的教育教学工作往往显得束手无策，会感到一种不适应。尤其是在业务上，新教师对教材理解不到位，较难把握重点、难点，对课堂教学的基本环节控制不够到位，明显缺乏课堂教学机制，上课给人一种走过场的感觉。一方面学生学得被动，影响了教育教学质量；更重要的是初始阶段的三年时间里，如果不及时纠正、不正确引导，会严重阻碍教师个人的发展与提高。
教师甲，男，现年27岁，教龄7年，杭州市数学教坛新秀，杭州市第一届“教改之星”，任学校副校长，分管学校的教育教学工作。上学期参加竞争上岗，现在城区教育局任职。该教师踏上工作岗位，适逢学校开展“师徒挂钩”的帮带活动，由学校的业务骨干定期对他进行听课指导，教学水平提高较快。继而接受了城区教研员的指导帮助，加上个人的努力，频频承担城区、市、省级的公开课任务，逐渐形成了自己的教学风格，在短短的5年时间里先后被评为城区、市教坛新秀。与此同时，通过担任学校团支部书记、校长助理、教导处主任，他的工作能力得到了很好的锻炼，担任学校的副校长时，能够较为自如地开展工作。此教师经历了初始型、成熟型、骨干型阶段，已经顺利地过渡到领袖型教师，是一个较好的范例。
教师乙，男，74年出生，现年28岁，教龄8年，学校某技能课教师。该教师工作以来，由于当时学校技能课专职教师较为缺乏，忽视了对其进行初始阶段的培训指导。现在，该教师对于教材的理解也只停留在表面，缺乏灵活的课堂教学机制，甚至连最基本的教学常规都没有很好地形成。尽管已经进入了成熟型教师的年龄阶段，但教学水平仍停留在初始型阶段。同时，很大程度上影响了学校此学科的整体教学质量。
由此可见，教师甲在初始型阶段得到了及时的指导与帮助，这为他向新秀型过渡、发展到骨干型、进而成为专家型教师打下了坚实的基础。与之相反，教师乙在初始型阶段处于一种放任自流的状态中，在以后的日子里，没有明显的进步，尤其是教师一旦定型之后，再提高就十分困难。因此，初始阶段的三年最为关键。这个阶段的老师急需接受系统化的、规范化的指导。根据学校的实际情况，可以充分发挥校内、城区、市、省级教坛新秀的作用，采用“师徒挂钩”的方法，树立榜样，对3年以下教龄的老师进行业务能力、班级管理等全面的指导，以帮助他们熟悉并适应学校工作，带他们走上正轨。
2.“新秀型——骨干型”发展阶段的分析新秀型教师会出现“高原现象”，这些三年以上教龄的教师已具有一定的教育教学经验，他们自我评价过高，不愿听取别人的意见，但受到业务能力的限制，往往会出现眼高手低的情况，最终导致原地踏步、止步不前。因此，教师发展到成熟型，也同样需要接受与之相适应的继续培训，需要有一种良性的竞争机制激励他们不断提高，促进他们向骨干型教师迈进。
在这个阶段实行“导师制”，聘请区教研员对具有一定教学经验的新秀型教师予以指导，进行听课、评课，共同分析教材，手把手地教，面对面地指导，定人定时、定课地训练，帮助教师们摸索到基本教学规律，独立地分析教材，正确、灵活地把握课堂教学机制。学校开展教学比武等活动，为这些新秀型教师创造更多的机会。
3.“骨干型-—专家（管理）型”发展阶段的分析要成为专家（管理）型教师，除了具备较高的业务素质，还要有较强的工作能力。骨干型教师脱颖而出后成为了学校教学的中坚力量，当然还要发挥特长，逐步学会对成熟型教师进行指导，这对他们又提出了更高的要求。所以，学校一方面对他们进行较高层次的业务培训，另一方面有意识地让他们参与学校各部门的工作，培养他们的组织管理能力，为选拔后备干部做准备。（1）专家进行培训。聘请省特级教师、市教科所的研究人员定期对骨干教师进行教育科研及实践能力的培训。
（2）学校领导进行指导，实行“部门助理、干事轮训制”，增强骨干教师的主人翁精神，提高他们的实践工作能力。
A.岗位设置
学校设置了校长办公室、教导处、教科室、大队部、图书室、卫生室等岗位。根据各部门工作的实际需要，限定了轮训教师的数量。如学校的接待任务较多，工作较琐碎，校长办公室就安排了两名干事；又如教导处是学校开展教学工作的中枢，工作头绪多，就设立了三名干事。
B.轮训时间
每学年轮岗一处。如要使一个领袖型教师成型，必须经过四书
至五年的轮训，其中校长办公室一年，教科室一年，由于教学是学校的中心工作，在教导处必须接受年满两年的培训。
C.指导方法
开学初，各部门制定出轮训干事、助理工作安排，由分管领导分配任务，让轮训教师明确职责；期中进行座谈会，轮训干事交流体会，汇报工作，提出合理化建议，与分管领导共同商讨管理事项；期末写好轮训小结，集中交流，分管领导对其一学期工作做书面鉴定。
在培训过程，分管领导采用由扶到放的方式予以指导。以教科室为例，教科室主任制订好培训计划，分三个阶段进行指导。第一阶段，熟悉教科室的全面工作，带领轮训教师接触并学做常规性工作，如检查教师的每月理论摘抄，检查教师的教学随感等。第二阶段，参与校内教师论文的评改，快速提高自身科研能力，同时接受专家的定期指导、定向培养。在这个过程中，对教师而言是一个较好的学习与提高的过程。第三阶段，组织到教科室轮训的老师对学校的教科研工作应当有一个比较全面的了解，个人的教科研水平应有较大程度的提高，并逐步成为学校教科研的骨干。
