企业的管理者体现着企业的面貌，国家领导人代表了国家的姿态，校长作为学校最高领导，经常出入公共场合，抛头露面，幽雅得体的衣着有益于他在公众心目中树立良好的形象。校长的服饰要体现自身内在和外在的美，与年龄和气质要吻合，与出席的场合环境要和谐，与职业特点相一致。
表现美好的风度
风度美是一个人精神状态、个性气质、品德情趣、文化素养、生活习惯等内在心灵美的外在表现，是长期社会实践中形成的好的性格和气质的自然流露，它较之外表美更含蓄，更能够显示一个人的精神内涵。校长可以在气质、语言、行为等方面加强修养，努力追求风度美。
当然不可能每一个校长都能完全具备上述这些良好品质，校长之间在具备这些品质特征的数量和质量上的差异，就决定了他对学校成员的吸引力的不同。
校长的道德影响力主要是来自于校长的领导理念，即要让每个人都成为学校组织共同体的成员，每个人都感到对学校的成功负有责任，每个人对愿意为学校的理念尽责和履行义务，使每一个人都成为支持和信奉这种理念的共同体成员。尽管教师、家长、学生角色和职责不同，但都承担对学校成功的责任，全员参与管理。这种影响力与权力影响力、人格影响力都大相径庭。我们从动机激发的角度来分析一下其独特性。
萨乔万尼（[美]Thomas J.Sergiovanni）将促使学校成员努力工作的动机分为三种：外在动机、内在动机、责任与义务。0他认为，外在动机的激励是基于“所能获得的奖赏使（人们>去做”的心理基点，它往往与强硬、有力而直接的科层领导方式（权力管理）相关联，强调的是外部的奖赏，信奉这一动机激励方式的学校领导者奖罚分明，但也使下属的眼光更加狭隘，机械地按照规章条文办事，只求“把事情做正确”，而根本不考虑去“做正确的事情”。对这种领导方式的否定是人们比较容易接受的。
内在动机的激励则是基于“正在得到的奖赏使人们去做”的心理基点，它往往与借助于人格魅力和圆熟的人际技能的人际领导方式相关联，强调对人们内在的奖赏，即对于渴望能获得领导的赏识。这是当前许多处在较低管理层面的校长正在孜孜以求的东西，而且对这种领导实践的否定，往往不易为人们所接受。这种激励方式源自于当前盛行的管理和激励理论的观点，其基本假设是认为人是生而自私的，驱动人们的是最大地获取自我利益的期望，在这种期望下，人们要不断地算计不同选择与行动路线带，来的利益，选择成为赢家或保持不败的行动。在这种思想中，在决定为何去做、去做什么时，自我利益处于支配的地位，而学校共同愿景、价值、责任与义务均在考虑之外。“情感”因素虽然也参与其中，但它往往被当作“交易”的筹码。运用这一动机规则的学校领导的实践聚焦于如何借助于人格魅力和圆熟的人际技能使下属感到工作有趣，认为（甚至错误地认为）正在得到领导的赏识，以换取他们积极的工作态度和良好的工作表现。这样，尽管下属的动机已经从外部转到内部，但就本质而言，还是没有离开下属的“自利”和领导者与下属之间的“交易”。其结果往往会引发下属出现一种过分为自己打算的心态，当下属发现工作是有趣的、愉快的、具有挑战性的时候，他们就会勤奋工作，反之则会终止或减少工作的投入，而实际上，学校中并非所有的工作，并非时时刻刻都能让每个人觉得是有趣的、愉快的、具有挑战性的。
萨乔万尼指出，学校领导者给予下属外在的刺激，激发内在动机，虽然是常见的方法，也是一定阶段里管理方法的一种选项之一，但它却不能给下属带来真正持久的激励，无法达成超越期望的卓越表现，尤其对于外在动机而言更为如此。而道德管理这种激励源自于学校成员对建设学校这个学习共同体的共同愿景所承担的“责任与义务”的认同，而愿意付出额外的劳动，其出发点是“为美好的东西去做”，“做那些美好的工作”。当学校成员基于共同的“责任与义务”而工作时，道德的因素就参与其中，它能使人真正持续投入，甚至当所做的工作已不再有趣或不再令人愉快时，下属仍能持续投入，这种投入不是为自我打算，道德的激励已成为其中的主要因素。
因此，校长道德影响力的来源主要取决于校长所持的管理理念以及所停留的管理层次上。
