二是发现与选拔。人才是一般群众中比较“拔尖”的人，所以人才需要去发现与选拔。这就要求管理者勇当伯乐，善于发现“千里马”，不失时机地选拔他们到重要的技术岗位和管理岗位中来。因此，作为管理者平时必须注意发扬民主、广开才路，经常听取上级、同级、下级的意见和反映，不以领导者主观意志为转移;必须全面地而不是片面地、历史地而不是一时一事地、本质地而不是表面地掌握技术人员德、识、才、学、体诸方面的各种情况，既要重视资历、学历，更要看其实际表现，真正把德才兼备的人委以重任，要力争做到使用能人而不用庸人。
三是使用与培养。发现与选拔了人才，就要放手大胆地使用，真正使人才有责有权，这是人才管理的目的所在。在人才使用方面，我国北京中关村高技术产业开发区的许多企业都积累了很好的经验，如“海华”公司实行经理和项目负责人制，除了大事要统一思想外，具体项目均由负责人直接拍板，不仅发挥了人才的积极性，同时创造了开发项目的高速度，仅1984~1987年三年多时间就开发大小科技项目40余项，有的已经打人国际市场。在人才使用过程中，必须克服只顾眼前使用、放弃长期培养的倾向。特别是当代科技发展日新月异，知识更新速度加快，只有不断学习，才能跟上时代。因此，每个单位应根据科学技术发展的趋势和科研结构优化、合理原则，有计划地培养各级各类人才。这可以通过委托培养、业余教育、学术交流、出国考察等多种方式进行。
四是稳定与流动。为了保持科研群体的存在，特别是能发挥优势，当然需要一定程度的人才稳定，尤其对那些学术带头人和中坚力量需要保持相对稳定。因而这就要求必须创造良好的工作条件、生活条件让他们心情舒畅地安心工作。但是，另一方面也必须保持一定程度的人才流动，做到有出有进，这不仅对科研人员有利，使他们人尽其才;也对本单位、本群体有利，通过流动，带来了各种不同风格、流派的学术交流，在一定程度上克服了“近亲繁殖”的弊端，有利于促进杂交优势。20世纪80、90年代，美国每年的流动率是20%，苏联是17%，而我国却只有2%~3%;专业技术人员一生中，美国人均流动12次，日本10.2次，而我国却不到一次。因此在这方面我们一是要改变观念，要认识到适当流动、合理流动的益处，作为管理者不能只图省事，死死捆住技术人才;二是要采取一些政策和措施，如建立人才流动服务机构和仲裁机构等等。
五是对人才进行考核与评价。这是发现人才、选拔人才、使用人才、鼓励人才的一种好方法。考核的内容包括贡献多少、业务能力和思想作风等;考核的方式经常是采用定期的工作总结与检查等。通过客观地考核后，还必须公正地对人才作出评价，肯定成绩，指出不足，以达到鼓励先进、鞭策后进，充分调动科研人员积极性的目的。这里需要指出的是，在提升晋级时一定要与平时的考核与评价结合起来，以提高平时考核与评价的功效。当然，由于技术活动本身与其他职业有明显的不同，它极具探索性、风险性，许多时间、资金、智力的投入并不见得一定得到什么有效的回报。因此，对于科研人员的评定并不是一件很容易的事，科研人员是否努力了，有无胜任科研任务的能力并不是简单的由一二项科研任务完成得好坏就能够下定论的，这涉及科研任务本身的复杂程度以及客观条件等。过去那种一味靠思想教育纪律监督、行政命令来约束科研人员的做法以及今天这种每年都要求搞几个课题、写几篇文章的做法都有不妥之处，它违背了科研工作本身有一个积累、沉淀过程的规律性，只能是迫使大家每年都搞几个“短、平、快”项目，谁还会顾及科研项目原创性的多少，搞“高、精、尖”项目呢?诚然，不考核肯定也不行，不考核不可能调动大家的积极性。这里的关键是如何把握好考核的质与量的关系、多与少的关系、好与差的关系。依作者之见，科研工作还是要有一定的自由度、一个相对宽松的环境比较好，让愿意搞“短、平、快”项目的搞“短、平、快”项目，使他搞得有声有色;让愿意搞“高、精、尖”项目的搞“高、精、尖”项目，使他搞得心安理得。这样才可能真正做到多出成果、出好成果。
