企业行政组织结构设计的要素
1.划分权力
企业中的权力包括直线指挥权力、参谋权力和职能权力。直线权即直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力：参谋权即参谋所拥有的辅助性权力：职能权是指参谋人员或部门主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。授予不同的管理者必要的权力有利于企业良好管理秩序的建立。必要的权力是实现管理的保障，它包括企业各个部门之间权力划分、上下级之间的权力划分和部门内人员之间的权力划分。
（1）直线部门、参谋部门与职能部门之间的权力划分直线权力是一种自上而下的等级式的指挥权，直线管理人员具有决策权与指挥权，其向下级发布的命令下级必须执行；参谋权力是一种顾问性质的权力，其主要作用是协助直线职杈去完成组织目标，参谋人员一般具有丰富的专业知识，可以就其职能范围内的事情向直线管理部门提出建议，但是不能越过直线部门发号施令；而职能部门往往具有直线权力和参谋权力，所以必须限制职能权力的使用范围和使用级别
（2）上下级之间权力划分主要包括集权、分权、授权三种形式。决策权在组织系统中较高层次的集中称为集权，分权则是指决策权在组织系统中较层次上一定程度的分散。由于下级必须执行上级的命令，如果企业过于集权，则基层将缺乏行动的自主性，容易产生依赖思想，如果企业过于分权，则高层将失去对企业的实际控制。授权是指上级把自己的权力授给下属下属具有相当的自主权和决定权，它包括分配任务、委任权力、明确责任，在授权方式下，下属需要对任务的执行情况负完全责任
（3）部门内部不同岗位的权力划分部门内部存在不同岗位的分工职位权力是指在组织结构图中可以显现与某种职能和职责相对应的权力，是一种显性的权力，表现为具体的指挥权和控制权。企业中的各类“权力”包括财产所有权（占有权、使用权、收益权和处分权）、企业所有权（剩余索取权和控制权）和各项具体经营管理权。权力分配是组成企业的各资源主体为实现自身利益最大化，遵从有关法律法规，进行自主整合与理性选择的结果
2.进行劳动分工
2.进行劳动分工
劳动专业分工是现代行政组织的一个基本要求，主要包括部门的专业分工与人员的专业分工。要根据工作性质与内容的差异来区分各职能部门、幕僚部门。不同性质的职位要由不同的专业人才担任。分工包括横向的分工和纵向的分工。分工解决的是每个部门、每个层次的员工干什么的问题。一般情况下，分工越细，则专业化水平越高，责任越明确，效率也相对较高。但是过细的劳动分工会导致机构和职位增加，影响协调，也会导致效率下降；如果分工较粗，则机构和职位相对较少，有利于协调，但也会产生诸如责任不清，任务重叠，专业化水平和效率较低等问题
劳动分工要注意的是：组织结构的横向分工设置应充分考虑业务活动专业相似性、产品相似形、地域接近性、顾客相似性、操作相似性等要求，而纵向的分工则主要考虑权力的集中与分散。
3.确定管理幅度与层次
管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄
管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
管理层次的多少取决于管理幅度的大小。通常将一名领导人能够有效地直接领导的下级人数，称为有效管理幅度。它是决定管理层次的一个基本因素。如果企业为了某种目的而减少管理层次，那么，必然受到有效管理幅度的制约必须以保证领导工作有效为前提。此外，管理层次对管理幅度也存在着一定的制约作用。
管理幅度与管理层次的设计应当从以下几个方面考虑：
影响管理幅度设计的因素有：①管理工作的性质，包括工作的复杂程度相似性、是否可细分等；②管理者自身的能力与素质状况，包括管理者的学历、能力、工作经历、智商、情商等；③下级被管理者的素质与能力，包括下级的受教育程度、工作经验、工作态度、工作能力等；④信息交流的有效性，包括上下级之间是否有畅通的沟通渠道，组织内的信息能否及时、有效、便捷地上传下达：⑤组织的空间分布状况，如组织分布的密度、组织成员间的距离、组织成员间往来的工具以及时间：⑥组织的外部环境，包括组织所处的社会的政治、经济、文化、心理等环境因素。
管理层次设计的步骤为：①根据纵向职能分工，确定基本的管理层次②按照有效管理幅度推算具体的管理层次：③根据管理的需要对管理层次做细微的调整。
4.建立部门
随着组织规模的扩大，为了工作的协调性和管理上的有效性，管理者根据行政组织职能设立相应的部门，即将特定的、有一定工作联系的、具有共同的工作性质的人员组合在一起组建相关的部门以履行一定的管理职能。行政组织职能是行政组织所要达到的目标或结果。在我国，任何行政组织的设置都要根据客观实际的需要，都是为了完成一定的组织目标，实现特定的组能。一定要因事设位、因事择人，反对因人设位。只有坚持机构设置与组织职能之间的一致性，才能控制机构的总量，确保机构设置的必要性、严肃性和科学性，才能减少乃至避免内耗，保证行政效率的提高。部门的建立有如下一些方式：
（1）按职能划分部门这是最传统、最普遍的一种部门划分方法，几乎可以在所有类型组织的结构中找到它的踪迹。任何一个企业组织存在的目的都是要创造某种为他人所需要的物品或劳务，围绕着这一目的而相应产生诸如研究、设计、制造产品的工作，销售企业的产品和服务的工作，筹措、管理、调度企业资金的财务工作，为顾客解决有关售后服务问题的保障工作，以及企业内部的行政后勤方面的工作等等。企业组织中的各种工作可以按照其性质划分为不同的种类，以此为依据，便可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门、后勤部门等。
按照职能划分部门的优点是：第一，有利于确保组织的主要基本活动得到重视；第二，由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作：第三，由于最高主管要对最终成果负责，从而为高层实施严格控制提供了手段
照职能划分部门方式的缺点是：第一，易使各部门过度局限于本部门而忽视企业组织整体目标，产生部门主义思想，部门间的协调比较困难；第二只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价，由于强调专业分工，不利于培养综合全面的管理人才
（2）按产品划分部门即按照产品品种和产品系列来划分部门。随着企业规模的扩大和产品品种的增加，管理工作变得越来越复杂，各职能部门主管者的工作任务也越来越重，而管理幅度的客观限制又使得他们难以通过增加直接下属的办法来解决问题，因而，此时按照产品或产品系列来重新组织企业活动就成为必要。在这样的结构安排下，组织将有关某产品或产品系列的研发、生产、销售、服务等职能活动方面授予该产品分部的经理，使他们对该产品经营的利润负起责任。这是许多开展多产品系列经营的大企业经常采用的部门划分方式。这种方法适用于规模大、产品多、产品之间差异大的企业，如日本的“松下”，我国的“海尔”均按照不同的产品分设了不同的部门。
按照产品划分部门的优点是：①有利于企业采用专门设备，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展，促进部门内协调②以产品或产品系列为单位核算利润，有利于明确利润责任，有利于组织考核各种产品或产品系列对总利润的贡献；③由于部门领导掌握了从产品研发到销售等一系列阶段的管理权，有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才
按照产品划分部门方式的缺点主要是：①它对部门主管人员的全面管理能力要求高；②各产品分部的独立性较强而整体观念较弱；③易导致部门本位主义；④各产品分部内都需要保持职能部门或职能人员，从而造成机构重叠、资源重复配置、管理费用增加。
（3）按地域、区域划分部门当企业发展到一定规模后，往往会在空间上向不同的区域扩展，由于各地的社会文化环境和自然地理条件、气候等方面均存在巨大的差异，常规的直线制、职能制等组织结构在管理上有很大的局限无法迅速、机动灵活地应对各种情况变化。因此，对于市场空间跨度较大的企业，他们往往是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，赋予其一定的管理职权，形成区域性的部门。
按照地域划分部门结构的优势是：①有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；②有利于管理者有针对性地解决当地市场的需要和问题：③生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；④有利于培养能力全面的管理者。
按照地域方法的主要缺点是：由于机构重复，使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，容易产生尾大不掉的负面效果，要求管理者具有全面的管理
（4）按顾客划分部门市场作为一个庞大而复杂的整体，由各种不同的顾客群体所组成。由于不同的顾客群体具有不同的消费观念、消费习惯，因而就会产生不同的购买行为。按照不同的特征组合将顾客划分为不同的类别有利于有针对性地满足顾客需要。
按照顾客划分部门的目的是为了更好的迎合特定顾客群体的要求。采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。不足之处主要是，按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须要熟悉特定顾客的情况，否则在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分
（5）按照技术或设备划分部门一些企业组织中由于设备和技术的专业性较强，其劳动分工往往是基于不同的设备和技术来进行的，不同的技术和设备部门往往划分为一个部门。制造业企业中设立焊接车间、压力加工车间、电镀车间，就是按照技术或设备分类的例子。这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。不足之处是容易强调局部利益而忽视整体目标
（5）按照技术或设备划分部门一些企业组织中由于设备和技术的专业性较强，其劳动分工往往是基于不同的设备和技术来进行的，不同的技术和设备部门往往划分为一个部门。制造业企业中设立焊接车间、压力加工车间、电镀车间，就是按照技术或设备分类的例子。这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。不足之处是容易强调局部利益而忽视整体目标
（6）按照时间划分根据时间来组织业务活动是最古老的划分部门的方法之一，多见于组织的底层。在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。例如，炼钢炉、医院的集中监护室、消防队等，均采用这种方法来进行组织。采用这种方法有利续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。缺点在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难
（7）按照人数划分单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法。当最终成果只是取决于总人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的
