标杆管理必须经过五个阶段十个步骤，缺一个你所取得的绩效都不会是最理想的。道理就像如果你洗衣服不放洗衣粉，或者不搓洗，或者不用清水冲洗干净，你都不可能把衣服洗干净一样。
第一阶段：计划
在这个阶段，公司需要完成三个任务。
第一步，明确标杆的内容。公司在开展标杆管理活动的准备工作中，已经对业务流程进行了科学客观地分析，已经找出了业务流程中存在的缺点和不足，并制定了标杆管理实施的顺序和路线。公司只需重申和进一步明确此次标杆管理活动的内容，并对关键问题进行分析和归纳总结。
第二步，选择标杆公司或部门。选择标杆公司是一个逐步寻找的过程。寻找的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。它可以在同一个行业，也可以是跨行业公司中一个相近的部门。选择的惟一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性！
第三步，收集资料和数据。资料和数据是开展标杆管理活动的基础，是标杆内容得以精确化和定量化的必要工具。这一步骤的前期工作是设计一套科学合理的指标体系，以使收集的资料可以系统地、定量地反映所要标杆的内容。资料数据可以分为两类：一类是标杆公司的资料数据，主要包括标杆公司的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法、措施和管理诀窍；另一类自己公司的资料，反映公司自身的绩效和管理现状。
第二阶段：分析
第四步，分析差距。通过对收集的数据资料进行比较分析，确定公司自己目前所采取的管理方法与标杆公司的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。
第五步，拟定绩效目标。在分析差距的基础上，拟定未来的绩效水平，明确向标杆公司学习的方法和管理理念，以使自己获得提高。
在这一阶段公司必须去除由于客观条件不同而产生的差异。比如，经营规模差异以及由于规模经济而造成的效率的差异；管理哲学及管理观念上的不同，如对经营职能的集权程度、资源分享程序以及内部控制程度等的不同而产生的差异；由于产品特性及生产过程而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等等。
第三阶段：整合
在这个阶段，公司需要统一员工的思想，激发他们的斗志。只有目标一致，才能行动一致，才能最终取得标杆管理活动的成功。
第六步，将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。
第七步，根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工。
第四阶段：行动
第八步，制定具体的行动方案，包括明确具体的计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。
第九步，动员和激励公司全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，公司还应聘请有关专家进行指导和监督。
第五阶段：完成
第十步，通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超过预先设定的目标，公司在标杆内容的所属领域内获得了与领先公司相同甚至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
在一项标杆管理活动完成之后，公司需要及时进行总结和评价，以便使下一轮标杆管理活动进行得更加顺利。
标杆管理一旦开始，就永不会结束，公司应将其作为一项职能活动融合到日常工作中去，成为一项固定制度持续不断地进行。
总之，标杆管理的流程恰似一部詹姆斯·邦德主演的电影，实施标杆管理的公司就是詹姆斯·邦德一样的特工。他必须搜寻公开领域的一切有关此次任务的信息并从中找出“领袖人物”（或目标），然后再对这些目标进行详细地分析，寻找他们之所以成为领袖的根本原因。一旦所有这些信息都收集完毕，你的特工之旅即宣告结束。接下来你需要做的就是把这些信息整合在一起并为公司提供一个极有价值的未来状态的解决方案。由此，公司在不断的蜕变中成为强中之强。
