如果向别人学习也是质量改进的一部分，那么今天被公司认为最有价值的实践活动中哪些是最好的？1991年的一项研究回答了这个问题。它首先引用了通用汽车公司前任总裁的话：“全世界的质量革命正永久性地改变我们管理的方式”，他把这场革命称为“一场席卷管理的各个方面的永久性改进过程”。研究表明，要获得更大成功必须进行更深入的市场细分，以保证产品的适销对路。为了做到这一点，过程就必须改善且被有效利用。研究者对五百家公司分成十类进行了调查，这里简列了一些发现：
·质量是战略行动的关键因素。质量实际上没有统一的衡量周期标准。全世界50%以上公司每月测量质量的效果；
18%的美国公司、9%的德国公司和2%的日本公司大约一年测量一次。进行更多的质量测量是一种趋势，特别对高层管理人员的工作表现的奖励而言。
·质量存在于顾客眼中。在获取顾客对产品和服务的反馈意见方面，德国和日本公司比美国公司做得好。大约40%的公司认为顾客满意度在战略计划中至关重要，而只有22%
的德国公司同意这一点。日本公司愿意付出两倍于美国公司的投资，来满足顾客期望。
·竞争意识至关重要。人们对理解竞争活动的步骤是什么、世界性进程的基准化和分析竞争的特征等表现出了越来越浓厚的兴趣。1/3的美国和日本公司将竞争活动列入战略计划的组成之一；但是仅有25%的加拿大公司和不到10%
的德国公司这样做了。
·过程改进是一种战略性决定要素。在日本业务流程重组作为常规管理的一部分被特别强调（50%以上的日本公司将90%的时间应用于过程改进）。在德国、加拿大和美国，只有不到25%的公司经常运用过程简化或循环时间分析。·员工的参与活动与日俱增。日本在员工授权和参与决策方面处先导地位，但是其他国家的公司也期望能促使他们自己的组织在这方面获得惊人的进步。基本结论包括：
·质量是一种运动
·质量在很多公司很明显·质量影响公司的各方面
·质量被看作一个竞争性的营销行动如果上述观点还需要支持的话，还有一种关于质量的观点，即你的竞争对手在哪儿。迈克尔·波特一系列关于竞争的著作使我们对竞争对手有更透彻的了解。他的重要观点之一，是并非所有的竞争者都以相同的方法运用技术，或并不一定象其他人一样有效，然而技术能提供持续的优势。如果公司的技术曲线显示效率较低或较落后，要追上领先者或超越某一个限度将非常困难，甚至可以说，根本无法实现。
如果竞争对手在质量上不占优势，你就能毫不犹豫地将质量作为重要的竞争战略来维持可观利润，获得更多市场份额，从而打倒对方。
如果公司不断改善产品和服务、价格稳定或采取竞争性降价、对顾客的反应时间缩短或者满足顾客需求的灵活性正在不断改善，那么才有可能达到目标。销售和营销必须涉及企业的各个方面，这是一种新的管理哲学，它基于正确技术和信息的使用，并密切关注顾客需求。
余下部分会指引你正确的方向，在营销工作中运用全面质量管理的原则，使事业更为成功。
