流程精益思想

三、流动

一旦精确地定义了价值就要使保留下来的创造价值的各个步骤流动起来，“这才是真正精彩的阶段”。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来强调的是动”。精益思想将所有的停滞作为企业的浪费。根深蒂固的传统观念是“分工和大量才能高效率”，这曾经是不容置疑的“常识”。而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。

 

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。这个问题的解决，不可能简单地通过部门和职能的调整来实现，必须从企业组织和建立的根本上加以变革这就是以精益思想进行企业流程再造对企业的组织、管理和运行进行根本的改造。这种变革的核心（本质）是，将企业的管理和运行，由内部（部门职能）驱动转换为客户驱动：由部门专业分工最优转换为协同工作整体最优；由满足自身价值、自己满意转换为满足客户价值、客户满意；由基于（专业）过程转换为基于产品。两种模式的根本区别在于，前者的重点是强化职能管理，通过部门的运转来实现企业的管理。而后者的重心是客户的价值（产品），通过建立跨专业、跨部门的工作团队，保证价值的连续顺畅流动，以适应市场和竞争的要求同时弱化职能部门，并逐步转化为工作团队的支持团队。

 

四、拉动

实施流程再造的深层次问题就是，把企业经营生产体系由“部门”的“推”式驱动，转换为“客户”的“拉”式驱动。“拉动”的本质含义是让用户的需要拉动生产，而不是把用户太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产，从而实现准时化生产JT（Just In Time）。

 

实施拉动和单件流是实现JT的主要方法，必须对原有的制造流程做彻底的改造即使是波音公司也把J生产系统的实现称为一场革命。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50%-90%，并实现零库存。从某种程度上说，实现JT是实现精益化生产的目标和主要标志

 

在进行精益化流程再造过程中，尤其是推进拉动式生产体系时，有两个非常重要的念。一个是“为客户生产，不为库存生产”；一个是下一道工序与上一道工序是“客户与供应商”的关系，也就是要建立企业内部的客户与供应商的观念和机制。认真分析一下传统的生产流程，很多过程都多一个环节，就是库存，事实上批量生产的概念是为“库存生产，而不是为客户生产，本质上我们的生产流程是“生产一库存一客户（下一部门）”，这是一种典型的部门和“推”驱动而非客户驱动的传统模式，这是流程再造中非常重要的个障碍。必须从根本上转化这一状态使每个流程和部门都直接面对客户而不是生产计划和库存实施客户与市场的驱动。与之紧密相关的另一个问题是，由于长期的部门管理和职能设置使得我们没有一个企业内部环节之间的正确的供应商与客户的概念，这是生产管理和协调难，产品生产周期长、质量水平不高的根本原因之一。只能按照客户的要求（进度、质量费用）进行生产而绝不能为库存”而生产，然后再推销（强加）给用户，因此这两个基本观念的树立是实现拉式生产和J的前提和关键。