基于胜任素质的培训需求评估（四）
四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求
（一）职业发展通道
基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。
（二）梯队人才建设
1.梯队人才建设
对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。
2.接班人计划
根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。
（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。
（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。
（3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。
3.梯队人才的来源
（1）考核。
（2）部门领导推荐。
（三）员工个人发展模式
员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：
联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。
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