□ 褒扬部属的十大要点
(一)爱的反面并非憎恶，而是漠不关心。一个既不褒奖也不申斥部属的主管是无法培育部属的。
(二)人们都拥有自我显示欲。如果这点能够受到认定，就会激发起他的干劲。
(三)在部属期望被人赞赏的时刻，适逢其时地加以褒扬，如此即可激起他的无比的干劲。
(四)奉承和褒扬是不同的，对于部属是不应加以奉承的。
(五)古语有句话说：“一言足以活人，一言足以杀人。”因此应留意褒奖或申斥均不得言过其实。
(六)有时透过别人来夸耀自己的部属会产生很大的效果。
(七)一个人在这个世上最亲近的、最要紧的莫过于自己本人。因此，再也没有比自己受人夸赞更令自己觉得高兴的了。
(八)对于人，我们只要懂得取其长处即可，不必要去了解他的短处。
(九)对于人，如果不以身教之，以言动之，鼓励对方尝试，适当地加以夸赞，那么对方是一动都不想动的。
(十)要驯服他人，有五点妙法，三者以褒，两者以贬，如此即可培育出可造之材来。
□ 女性部属的领导要领
(一)一个懂得巧妙应用女性的企业，其业绩必然不赖，对于这一点，我们有深刻体
会的必要。
(二)一个企业应当抱着男性能够做的事，女性也一定做得来的这种体会才行。
(三)在工作岗位上，应当让女性消除性别意识，专心去推展她的工作才是。
(四)一个单位主管如果存着偏心，对貌美的女性另眼看待，那就会引起其他女性
部属的强烈不满。
(五)对于女性部属要庄重的称呼，不要存着轻蔑、轻佻之心才好。
(六)主管应当努力做到让每一位女性部属都能够感到主管最为器重自己。
(七)身为主管的，不要太过粗线条，可别轻意地就询问女性部属是否已婚？今年
多大岁数？甚或说出“八成是年纪不小了吧！”等诸如此类的不当言谈。
(八)不要以为自己身为上司就摆架子，譬如明明自己正闲着，却仍频频指派部属
做服务自己的杂事，如此将会失去部属对你的尊敬。
(九)对于女性部属要一一唤起她们对工作的重视度与责任感。
(十)要非常留意女性的人际关系比男性更为复杂这一点。女性员工的离职有
70％是由于人际关系的缘故。
□ 识破部属自我防卫的十大要领
(一)反抗——一旦遭到别人指责自己的缺点或短处时，不免会动怒产生反抗心
理，再也听不进对方所说的话。
(二)攻击——一旦感受到威胁就会出现反射状态，起而反抗对方，以保护自己。
譬如一位遭受科长斥责的部属，突然口出惊人之语，抖出科长不可告人的秘
密，以此顶撞吓阻对方。
(三)合理化——把失败的理由加以适当地辩解，使自己确信如此。例如把货卖不
出去、工作效率太差、做错事情、工作不顺利等等的原因归咎于他人。
(四)抑压——把不愉快的事情藏在心底，不让它浮现出来。例如把自己的失败或
过去不愉快的经历刻意加以否定、遗忘，企图把它深埋在心里。
(五)否定——例如，正专心地聆听别人的谈话当中，突然对方谈到自己难堪的事
时，就会陡地宛如声音戛然中断一般，在无意识间失去听觉的情况。
(六)抑制——为了防止在别人面前出丑，于是特地克制自己的言行。譬如在参加
会议时，为了藏拙，以免露出马脚，于是全面克制自己的言行，不作任何发言。
(七)影射——为了隐瞒自己无能的缺点，于是刻意强调还有比自己更拙劣的人，
让别人看来，相形之下觉得自己还是不错的。
(八)逃避——对于自己不利的情况就会力图逃避。例如对于容易暴露自己的缺
点或短处的场所就不愿前去。
(九)转嫁——把心里上的威胁，以生病为托辞加以掩饰、转嫁一番。例如在意识
到情况将会非常难堪或不利于自己时，当天就会以头痛或胃痛等为由请假，
在家里睡大觉。譬如业绩欠佳的业务员在每月一次的动员月会当天就会称
病告假，这是最好的例子。
(十)犹豫不决——在面对难以抉择的情况时就故意显出犹豫不决的情况，此时，
上司看在眼里就会替他拿主意，之后他就松下一口气。像这种摆出犹豫不决
的神态，说穿了，底子里竟也是保护自己的一种形态呢！
□ 领导的十项要领
第一条 要拥有达成目标的强烈欲望与气魄。
第二条 要订定达成目标的方针与计划。
第三条 要具备管理的知识与能力。
第四条 要以身作则引导部属确实执行他们的职务。
第五条 要具备强烈的责任感与行动力。
第六条 要认真为部属的上进着想。
第七条 对待部属要尽量避免口出恶言或动粗。
第八条 要经常为对方的立场着想。
第九条 要有定见，勿茫然无绪。
第十条 要公平冷静地评价部属。
□ 经营管理的九项原则
(一)经营管理的原则
为了使整个公司与各个员工之间能够统合，发挥职能化的推进、实现合理性、民主性以
及
与社会的协调，必须采取第(二)项以下的各项原则。
(二)关于目标的原则
经营管理的目标不是在于支配，而是一切要以劳资双方的满足为优先。所谓满足就是意
指在某个时点，各种状况下所能接受的水准，亦即设定合适的目标。
(三)命令一元化的原则
以一个员工接受一个直属上司的命令为原则。但即使多重发号施令亦不会造成混乱的这
种特殊情况时，当然破个例也不成问题。
(四)分工与专业化的原则
应当尽量采用分工，讲求专业化才是合理的做法。为了兼顾命令一元化的原则，此时可
导
入直线与幕僚组织系统来加以迎刃而解。
(五)监督范围适当化的原则
一个人的能力所能管理的人数是有限度的。通常管理作业员时可达15～30人，在管理职
员时则以6～8人为限，而在领导企划人员时则仅以2～3人为限，但视情况而多少有些差
异。
(六)管理阶层缩减化的原则
管理阶层应尽量缩简为宜。如过于冗长则命令下达太过耗时，使命令的内容产生歪曲的
现象。注意必须和第(五)点原则相互搭配。
(七)分层负责的原则
处理事务时需要相对的权限，因此在委托部属办事时必须同时委让必要的权限。但是，
委
让者必须就该项委让的权限进行监督管理才行。
(八)分权化的原则
权限的委让必须在整个组织内全面实行。这是分权化的原则。与此同时，整个公司的管
理体制必须齐备才行。分权化包含决策与执行。
(九)目标管理的原则
分权化的结果，担当任务者必须自行订定工作目标，或是加入上司所设定的目标里。结
果，通过确切的业绩评价，使部属提高了自主性及参与意识。
□ 主管的五大机能
(一)主管就是部门的经营者或是责任者，应当对于该部门的业绩负起责任。
(二)主管必须对公司的人事、物品。财务。情报等善尽管理之责。所谓管理就
是“计划、执行、检查”。
(三)主管的要事是必须妥善地带领部属，使部属发挥110％的战斗力来。
(四)主管必须设法解决“问题”。所谓“问题”就是使业绩迟滞不前的障碍物。
(五)主管必须不时进行判断。一般而言，越是重大的事务越难下判断。主管一
旦判断错误将会给公司带来莫大的损害。
□ 主管规约
(一)我们身为主管者，当誓言主动克服万难，妥为处理职务。
(二)我们身为主管者，当誓言担任董事长的代理，发挥出推展经营的原动力。
(三)我们身为主管者，当誓言促使部属与组织发挥出充分的战力。
(四)我们身为主管者，当誓言办事敏捷绝不浪费分毫光阴。
(五)我们身为主管者，当誓言经常基于数字观念来判断事务。
(六)我们身为主管者，当誓言不时戮力自我启发。
(七)我们身为主管者，当誓言为了适应新的时代要不断开发创造力。
(八)我们身为主管者，当誓言要不时以旺盛的意志展开行动。
(九)我们身为主管者，当誓言要积极地教育部属。
(十)我们身为主管者，当誓言要时时基于目的意识、问题意识、价值意识来展开行动。
