行政管理组织愿景和组织文化的关系

行政管理组织愿景和组织文化的关系

（一）组织文化是愿景的具体化

1.愿景需要落实，形成制度

首先，一个组织提出了一个愿景，它就必须把这个愿景落实。比如柯达说：只要是图片，都是我们的业务。我们能看到它在落实胶卷、冲印等。

2.制度是企业文化的开端

愿景要落实，但直接落实在行为上的愿景不长久，因为它没有制度保障。一个长久的愿景，要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。

3.企业文化的个性体现在制度上

一旦这个企业形成了自己愿景指导下的制度，这个企业的每一个员工在里面能体会到很多文化的个性，有创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定等。一个员工，在这个企业当中，这个企业的制度是鼓励他创新和冒险，还是鼓励他小心谨慎？这个企业的制度是鼓励他大刀阔斧，还是一定要求他注意细节，比如说风纪扣要系上，上班时间必须打领带，衬衫必须没有褶皱等等。是结果取向，还是过程取向。在企业文化中都有体现。

人际取向、团队取向、进取、稳定等这些个性也体现在制度上。团队取向，比如一个团队是集体主义，不崇尚个人英雄主义，这就是一个团队的取向。当制度开始执行，每一个人在这个企业当中就会体会到一种文化氛围。这是组织愿景和组织文化的关系。

（二）组织文化的定义

杜拉克说：“所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。”

杜拉克的这个概念很全面，罗列了一大堆名词，几乎沾边的都说了，也正是因为什么都没落下，也正是因为它特别全面，绝对正确，所以等于废话。它缺乏感染力和流通的力量。

组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯也给组织文化下了一个定义，他说：“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。”

他这个定义特抽象，他描绘了组织文化抽象到只有俩字是关键的：体系，我们发现原来组织文化是一个体系。

三、组织文化的四个层面

组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面，一个优秀的组织文化分这四个层面。精神层面就是愿景，你要提出一个断言式的简短的、明确的愿景。制度层面必须要围绕愿景，重点要突出。

（一）精神层面

有史以来，可资考证的最棒的组织文化在中国，这个组织的组织文化一气呵成，从它建立一直到今天，它的组织文化鲜明、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，你只要看到或者听到或者感受到这个组织文化载体当中的一个，你立刻就能意识到这个组织是什么。

这个组织就是中国人民解放军，它的愿景不但明确，而且始终一致反复宣讲。1927年中国人民解放军建军的时候，就反复强调：我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。明确提出我要干吗。1928年它的愿景有点改变但是承袭，它主张为自己、为人民打仗。1945年论联合政府，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务，因为不打仗，那个时候马上就要联合政府了，直到今天的和平年代，依然是紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务。

我们发现，中国人民解放军的愿景，83年承袭下来，基本没变，这个愿景始终一致反复宣讲，从1927年讲到2010年。而这个组织愿景是精神层面的，但是在执行层面和推广层面，它宣称：我们是人民的子弟兵，我们是人民的武装，直扣愿景。这和我们现在很多企业当中的那种企业文化的表现是不一样的。

我给很多企业做EAP（员工辅助计划），经常去参加他们的年会。我第一次参加那个企业的年会，当时那个企业也是宣讲他们的企业文化。他说：我们的企业文化就是勇于创新、高效执行八个字。他们那个董事长在上面宣讲他们的企业文化，宣讲企业文化时他讲：创新不是创造，是创造出来，执行不是做，而是做大。我当时坐在下面一听痛快，觉得他讲得真好。

第二年，很不幸，我又去参加他们的年会，在这个年会上，这个董事长继续宣讲他们企业文化的精神层面，也就是他们的愿景是什么。第二年他讲如何理解的执行，他说：在执行的基础上创新，不理解的马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。我一听，怎么和上一年不一样。其实企业的愿景应该始终统一的。中国人民解放军的愿景从1927年一直统一到2010年，始终统一，一气呵成，他这一年一变。

到了第三年，更不幸，我又去参加了他们的年会。这回年会是董事长和副董事长一起在台上给大家讲企业文化。董事长说：创新不是让你不听话，但执行也不是让你简单的听话。我在底下狂晕。我发现台上的那个副董事长更晕，副董事长是一个南方人，一个海归，那董事长他是应该听，还是不听。董事长一回头，说：你这个海归没文化，中国人都听得懂，你怎么听不懂。可见，他这个愿景不突出，连副董事长都没听明白。我参加他们三次年会，愿景变了三次。

我还给另外一家物流企业做或EAP服务，当时刚开始出现金融风暴，我挺同情那些做企划的人员的，就是这个企业的年盈利是用一大堆公式算出来的。做企划的人算得满头大汗，后来算出一个数：180万吨。说今年咱们吞吐量为180万吨，问老总行不行。老总说：180万吨太少，300万吨吧。企划后来跟老总说：我算不出300万吨，现在金融风暴了，各地的商品吞吐量都减小，我们怎么能有300万吨。他们的老总一瞪眼，说了一句话：怎么做不到，我认为物流企业的金秋来了，尤其是在铁路运力紧张的情况下，公路运输的金秋来了。我听完了之后没敢回声。

第二年，我再去那个企业的时候，我发现他们企业正在印公司企业文化的小册子，所有的员工人手一册，我拿过来随便一翻，发现里面赫然一排烫金大字：集中学习两个金秋。我就觉得这样的企业文化、组织文化是拍脑袋拍出来的，三年拍三回，三年变三次。拍完一回，第二年就集中学习两个金秋：物流企业的金秋来了，公路运输的金秋来了。这就是我们现在企业文化的状态，跟我们中国人民解放军的组织文化一对比，大家就知道。

在精神层面，一个组织的组织文化应该做到连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复，一模一样重复，很多人听了几遍之后，也就没人爱听了。重复时，愿景要突出，要多角度强化。

比如中国人民解放军的性质：中国共产党领导的，用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队，是中华人民共和国的武装力量，是人民民主专政的坚强柱石。它是党的军队，国家的军队，人民的军队。

宗旨是：紧紧地和人民站在一起，全心全意为人民服务。这是中国人民解放军的惟一宗旨。这一宗旨，是由中国人民解放军的性质决定的。宗旨突出愿景。

中国人民解放军的任务是：巩固国防，抵抗侵略，捍卫人民共和国和社会主义制度，保卫人民的和平劳动，全心全意为人民服务。

一个成功的组织文化，它在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。

现在企业当中的组织文化

 

我们会发现，这个企业文化像口号罗列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨没关系，宗旨和理想不一致。信念不靠着宗旨，宗旨不靠着理想，理想不靠着精神，这个企业的组织文化在精神层面，哪个都不靠着哪个。这样的企业文化用麻将术语说叫十三不靠，它没有突出重点，没有多角度强化。

（二）制度层面

中国人民解放军的组织文化的制度层面，紧扣愿景，紧扣精神层面。简洁、一致、严格遵循愿景。

三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。

八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。

除了不虐待俘虏这一个注意好像和群众、和老百姓没什么关系，八大注意里边前七项紧扣愿景，全心全意为人民服务，紧紧地和中国人民站在一起。

要使制度和精神层面不割裂，这是一个难点，很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天为了赶一时髦，也弄一个企业文化。，然后就会发现这个企业的制度不体现文化、不体现它的愿景，这个企业文化里面，精神层面和制度层面是两张皮，看不出里面有什么联系。