行政管理优秀管理者的管理行为构成

行政管理优秀管理者的管理行为构成

1．直接采取行动

有些人说这是身先士卒，这是以身作则。

2．通过管理下级以保证他们采取行动

管理下级，首先授权，授权他们去干委任，让自己的下级变成一个又一个的团队，这些都是对下级进行管理。鼓励他们、惩戒他们，通过管理下级，促使他们采取行动。

3．通过管理信息对下级施加影响

稍微复杂一点。首先制定制度，然后去构建一个系统。制度摆在那，就会去约束人，就可以不必一个又一个的去鼓励他们、惩戒他们，不必一个又一个的去教他们。

其次是对信息的管理，还包括心理定格技术。心理定格技术即我让你意识到你该意识到的，但是这个信息里的另外一部分我不愿意让你意识到。我反复向你强调，你应该意识到什么，比如我管理这么一支部队，跨海作战跑到别国的领土上去了，然后我告诉自己这个部队里面的每一个士兵，对方有大规模杀伤性武器，对方那个大胡子是一个独裁者……我向你强调的是我希望你知道的信息，这些信息会促使你有动机要去推翻他，因为他有大规模杀伤性武器，我要捍卫全人类等等。我没告诉你的是咱们国家的大公司、大财团，在这个地方有明确的石油利益，我们必须去捍卫这个石油利益。

美国校园里经常出现持枪惨案，当当当打死几个学生，这时候美国人说我们要立法控制枪支，然后开始宣传枪支对社会的潜在危害性。但是美国的枪支协会用心理定格技术来对抗，说：我们为什么不能有枪支，有枪支是我们的传统，要知道，当年打响独立战争的第一枪，就是因为我们手里有枪支，因为那个时候我们有枪支，我们可以争取到我们这个国家的自由和独立，我们可以摆脱别人的控制，我们有枪支，是在捍卫自由。就在枪支管理这一件事情上，双方各自用自己的心理定格技术，扯皮扯了很多年。到现在，很多洲持枪依然是合法的，这就是心理定格技术。

总之，我让我的员工意识到这个信息的一部分，而把另外一部分淡化，只强调其中这一部分，来促使他们的动机按照我的设计的方向来。

4.通过对愿景的落实来施加影响

中国以前有一些古文献，非常具有价值，其中有一本书，专门教别人怎么识人，叫《长短经》，是唐朝一个叫赵蕤的人写的。《长短经》中用君之体，就是一个君主，他平时的行为模式叫君之体，有那么一段话：委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。就是一个优秀的管理者，他身上必须有这四方面的特征。

委任责成，即通过管理下级，以保证他们采取行动。好谋无倦，即一个管理者要善于谋略，善于做规划。宽以得众，是一个管理者必须胸怀宽广，这样才得到大家的拥戴。好谋无倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有员工出现了一些违反制度的行为，就用制度来惩戒他，而我自然很宽大，我甚至还能法外施恩。含垢藏疾，这好理解，你得意识到自己身上有一些缺陷，你得把这些缺陷藏起来，比如你有脾气的时候就别老发火。比如你很懒，就得让自己显得勤快点，把自己的短处藏起来。

《长短经》里也强调对人的管理、对人的识别。汉高帝曰：夫运筹策於帏幄之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

这就是一个优秀管理者的人才意识。

优秀管理者的个性培养

应该说，一个管理者，不管是有效的管理者，还是成功的管理者，两个最重要的行为一个是社交，一个是沟通。如果你想做一个优秀的管理者，你要加强以下几个方面的培养。

1.外倾性

首先你必须有情绪外倾性。情绪情感的外倾性，说白了就是合群爱聊天。如果你发现一个人，他的个性特别沉闷，他不合群，永远在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，这个人就成不了一个优秀的管理者。他既不沟通也不社交，甚至跟他在一块呆的时间长了，大家都烦他。愿意跟别人谈话，你才能推销你的组织愿景，你才能去给人家解释这个制度为什么这么定。你愿意跟人家谈话、交流，才能了解身边的每一位员工。

2.责任心

在心理学层面，我们管责任心叫责任意识。每一个角色都有一个角色责任，你扮演一个角色的角色责任是什么，而且旁边的人对你的角色期待是什么。你有没有一个意识，无时无刻的不想到我是这个角色的，我在这个角色上面我需要完成什么，因为我周围所有的同事同僚上司下属都在盯着我，我有没有完成这个角色本身带有的责任。

比如提到会计，他自己有一个角色责任就是做好公司的账，准确、不出错。每个人，身上也有一些角色，有做爸爸妈妈的，爸爸的责任是什么，妈妈的责任是什么，这都是角色。我们期待一个人表现出他那个角色应有的责任感，我们管这个叫责任意识。这个是可以进行心理测量的，一个人的责任意识的强与弱，可以进行心理测量。

3.经验的开放性

对于管理者来说，层级越高，他面临的情景变化就越丰富。很多人说我以前有很丰富的经验，但是我们说，有些工作干20年获得的经验不过是重复操作，但是有些工作干两年，获得的经验就很丰富。判断一个人有没有经验，不能光从时间角度来衡量，但不管这个人有多少经验，有多好的经验，当他层级达到一定的高度，每天面对的情境不一样。今天面对的管理情境和昨天面对的管理情境一定不同。昨天在那个管理情境当中得到的再宝贵、再正确的经验，在今天只有参考价值，不具备指导性。这时候如果我们很固执，凭以前的经验判断今天这件事情就应该怎么做，一条道走到黑，这不行。所以，我们必须要保持经验的开放性。

这种经验的开放性，随着全球化的逐步推进，越来越重要。我们现在企业当中，可能有其他文化背景来的员工，很多涉外企业里是有的。也可能有其他信仰的员工。我以前跟一个无神论者怎么打交道，我把这一套经验用来和一个来自其他文化背景的，带有他独特宗教信仰的人打交道，我把这经验用在这，很有可能就不行。现在一个优秀的管理者，随着层级的提高，要越发的注意经验的开放性。