现代行政组织结构
项目管理型组织结构
项目管理型组织结构也称为矩阵式结构，该组织结构的取名借用了数学的矩阵概念。矩阵组织结构既包含纵向管理，又包含横向管理，纵列与横行交叉如同数学中的矩阵一样。该结构是在直线职能制的基础上加上为完成某一任务而特别临时设立的项目系统。矩阵式结构最为显著的特征是打破了行政式组织结构中的统一命令概念，矩阵式结构中的项目成员接受两个上级领导，在由专业职能部门构成的层级链上又增加了一条横向的命令链。随着企业规模的扩大、企业任务、产品类型的不断增多和近代技术的发展，要求企业的管理组织必须适应日益变化的内、外部环境。
在工程项目企业、研究开发企业、管理咨询公司等组织中，由于组织的目标项目众多，为了加强项目的管理，可考虑采用矩阵组织管理模式，即在实践操作上可设置多个项目管理组，每个项目管理组负责一个项目管理的全过程项目管理部门对外以企业在该项目上的代表身份，负责联系工作，处理问题和协调关系，对内则控制项目总目标，收集和汇总有关项目的信息，协调各工作部门的关系。在项目型模式中，项目组人员是从各个部门抽调过来被组织在起专门从事某个项目工作的。项目经理负责项目的定位与发展方向，有很大的独立性和权威，在项目的发展过程中起着至关重要的作用。在项目型组织中也有称为部门的职能单位，但这些职能单位要么直接向项目经理负责，要么为各个项目提供各种支持服务。
由于项目组的生命周期与项目同在，项目组是一个临时性的组织，其成员来自各个职能部门，有其各自的部门领导和专职工作，虽然其眼前利益取决于项目，但长远利益仍取决于所属部门，容易造成职责不清。该结构比较适合于创新任务较多的组织。
2.事业部制行政组织结构
事业部制是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部制是按照产品、地区或者顾客划分，将组织划分为一些独立的事业部。该模式是对企业内有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种模式。该结构下的部门具有三大要素：首先，具有独立的产品和市场，能独立承担责任：其次，具有独立的利益，能实行独立核算，是一个利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权力
事业部制的特点是独立经营、独立核算，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。适用范围是较大规模企业经营单位。
事业部制的优势是使事业部有独立核算的能力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。我国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”、国际上如日本、美国大企业大部分都实行事业部制，国内企业尤其“海尔”是实行事业部制的典型。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分，有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。
事业部模式是将政策的制定与行政管理分离，企业高层负责总体的政策规划、制定，企业的事业发展决策权、资金分配权、人事安排权等大方向的权力均掌握在企业高层，而事业部则负责将企业的总目标进行具体的实施。事业部是日常经营核算的中心，是完全自主的经营单位。在事业部模式下，企业的职能部门主要是对企业高层和各事业部提供建议、咨询和服务，而不是像事业部样的独立核算单位。
3.委员会型组织结构
委员会是常见的组织管理结构，委员会由若干人士组成，并由他们共同执行某种管理职能。委员会型管理形式在管理实践中很普遍，如公司董事会、各类管理委员会等等。
委员会按照其存续时间的长短分为临时性的委员会和常设性的委员会；按照其职能性质可以分为行使决策职能的直线式的委员会和行使咨询协调职能的参谋式的委员会
在该模式下，企业决策由委员会集体作出，有利于集思广益，体现决策的民主化，防止独断决策。当然，其也存在一些缺点：如在出现分歧时，容易导致决策困难，或是委曲求全，相互妥协，由于是集体决策，往往会导致集体负责而无人负责的尴尬现象
为了最大限度地克服其弱点，必须注意：首先，要明确委员会的工作目标任务和职权；其次，委员会成员既要德才兼备，同时其组成还要具有广泛的代表性；第三，委员会的规模应当与企业的规模和目标任务一致
4.混合型行政组织结构
又称委员会和首长并立制，是指行政组织的职权一部分由委员会集体讨论决定，另一部分由行政首长个人决定的一种行政组织体制。其基本特征是行政组织中既设有合议制的委员会，又设有专门的行政首长，重大问题的决策权由委员会集体讨论行使，具体问题的决策权由行政首长个人行使
混合制的优点是可同时兼有首长制和委员会制之优点，而避免二者之弊端。混合制既利于权责集中统一，又便于集思广益：既可避免个人独裁，又可避免无人负责。混合制的缺点是若运用不当，则会同时兼有首长制与委员会制之弊端。一方面是个人专断，以权谋私：另一方面则权责不清，争功诿过
