企业战略是企业内部自上而下的一个整体性的规划过程,按照不同的标准可以分为不同种类的战略。比如,按照战略的层次进行区分,企业战略包括总体战略、竞争战略以及业务层面战略。进行进一步的区分,总体战略包括发展战略、稳定战略以及收缩战略。竞争战略包括成本领先战略、差异化战略。而业务层面战略则类型较为丰富,主要由营销战略、技术开发战略以及资源开发战略等等。企业战略是设立一个宏伟远大的愿景,这个愿景可能会很模糊,通常具有全局性、长远性、系统性以及指导性等特点,但是经过层层的分解,企业战略变成一个个具体业务层面目标,指导企业人员的日常工作。企业战略与全面预算管理之间存在一定的内在逻辑联系:首先,全面预算管理要以企业战略的总体目标,保证战略执行的连贯性和一致性。再者,全面预算管理是连接企业总体战略与具体经营活动的中间桥梁,总体战略的层层分解和下达需要全面预算管理做出细致准确的下达。最后,全面预算管理能够帮助企业合理配置资源,从而促成企业战略的达成。鉴于企业战略与全面预算管理之间的内在联系,建立战略为导向的全面预算管理体系便成为可能,这也是实务界和学术界所广泛探讨的话题。
以战略为导向的全面预算管理与传统的预算管理模式,比如成本预算管理、财务计划以及利润为导向的全面预算管理等模式存在很大的差异。在构建以战略为导向的全面预算管理体系应当秉持着适应性、系统性、可具操作性等原则。同时预算管理体系还应当体现企业的分工合作理念,增强部门之间、上下级之间的联系。随着各种管理工具和思想的发展,在我国企业内部建立以战略为导向的全面预算管理具有一定的可行性。首先,平衡记分卡的发展使得全面预算管理能够恰当执行和反馈企业整体层面的战略。平衡记分卡从四个维度:财务、内部业务流程、顾客感知与评价、学习和成长。形成一种综合的业绩评价体系,这种管理方法强调财务资源与非财务资源的相互结合。将企业层面战略具体化,从而便于指导全面预算管理的实施;其次,经过几十年的市场化经济进程,我国大多数企业已经建立了现代化的管理模式,这为构建以战略为导向的全面预算管理体系提供了适宜的内部环境;最后,我国重点院校为企业培养和输送了大量具有专业管理技能的人员,这也有助于战略为导向的全面预算管理体系的构建。
预算编制是全面预算管理的第一步,也是总体层面战略的进一步细化的过程,企业应当以总体战略目标为导向来开展预算的编制工作。同时,管理人员应当意识到企业的战略目标并不是一成不变的,而是需要根据企业面临的具体经营情况进行适当的调整,因此预算的编制也需要适时地据此作出改变。在预算编制过程中,各个经营业务单位应当根据各自的职能和战略目标,对本部门的人力、物力以及财力进行适当的协调,紧密筹划,从而将总体战略落实为可操作性的具体目标。企业战略可能根据层次不同而具有多种表述,包括“生存”“获利”等等,反映了企业的利益相关者的愿景。不同的企业,在不同的发展阶段对于企业战略的表述可能存在巨大差异,在进行预算编制时,管理人员应当因地制宜,选择适合自己企业的方式。
战略为导向的全面预算管理体系是一个双向循环的管理系统,战略目标为全面预算管理提供指导,同时全面预算管理也为战略目标进行适当的反馈。在这种交互协调过程之中,企业层面的整体战略才能顺利实施并开展下来。为保证预算目标的流畅执行,企业需要建立相对应的分析与监控体系,主动发现战略执行过程中的偏差,给予员工尤其是基层员工思想上、物质上的激励和奖励,沟通预算执行与管理的效果。对于各级管理人员来说,有必要对预算管理工作和具体责任有清晰的了解和认识。全面预算管理的结果直接与企业最终的经济利益相挂钩,预算的调整和审批应当由专门人员进行监督,保证过程不出现遗漏和差错。
建立预算考核与评价体系的目的是为了对后续全面预算管理过程提供可行的借鉴和经验。为了保证各个期间的预算执行结果具有可比性,企业要尤其注重预算考核评价标准的前后一致性。对于预算的考核,应当按年度、季度、月度等固定期间执行,形成一种规范化的制度。
