质量营销可以使企业在激烈的市场竞争中健康地生存和发展。
如果能够很好地推行质量营销管理理念、持续地比竞争对手更好地满足或超越顾客的需要和期望，这些顾客就会被你吸引住，企业的市场占有率就会增长，就会有更多更好的生存机会。这对于多数企业都是一样的。大多数大企业和许多小企业都面临着国际竞争，尤其是来自于亚洲、欧洲和美洲地区的高质量、低价格的产品和劳动力的竞争。
30年代以来，美国最大的企业的成本逐渐上升，市场份额和利润在下降。80年代，美国工商业的管理者开始认识到，如果他们要在全球市场中生存下来，就需要不断地变革。从那时起，许多企业开始关注全面质量营销。因为很明显，质量理念已经帮助日本从第二次世界大战后几乎完全崩溃的经济中走出来，最终使生产和营销高质量产品方面处于世界领先地位。美国各大企业于是开始实施质量营销理念，认识到除非与供应商合作，否则不可能取得成功。因为产品的质量取决于其投入品的质量。一些企业开始要求供货企业有供应商资格，即购买方确信供应商质量有保证。这有助于确保中小企业给大企业提供的零配件、原材料和服务能够满足大企业的质量标准。
80年代，“全面质量管理”的呼声响遍了美国各大公司的董事会，但即便在那时，也很少有公司象瓦利安联合公司那样充满热情和献身精神。
这家设备制造商革新了经营方式，并且取得了惊人的效果。
制造洁净室的部门把按时交货率由42%提高到了92%；射线设备服务部在促进和顾客交流方面名列该行业第一；半导体部门把提出新设计所需的时间缩短了14天。
但最后的结局却没有期望的那样愉快。真空设备部门的员工全力以赴去完成生产计划，以至于顾不上回答顾客的电话；射线设备维修人员为了赶时间.以致还没有来得及向顾客解释工作就匆匆离去。1990年，该公司销售额仅增长了微弱的3%，达到13亿美元，并出现了410万美元的亏损。负责质量的执行融总裁说：“所有关于产品质量的图表曲线都上升了，但其他一切都下降了。”
在许多公司里，追求质量的良好动机实际是被误导了。像在瓦利安公司，追求质量变成一种对顾客毫无意义的机械运动。对顾客没有意义，就不会在利润或市场份额方面产生效益，那是在浪费精力和金钱。
如今有越来越多的公司和管理思想家正在开始重新界定质量定义。今天重整旗鼓的口号是：向质量要效益。改进产品设计和加快制造速度等概念没有被排斥，但新理论的倡导者放弃了一些全面质量管理所崇拜的狭隘的统计标准。经理人员正试图断定哪些才是顾客所需要的质量，而且他们通过使用复杂的金融工具保证质量计划获得效益。
