企业应尽快把衡量当作工具去影响活动，从发展一张衡量朝目标进步并对其进行必要补充的指示器的清单开始。实用的原则包括：
·一页长的衡量标准
·季度公报
·数量指标（百分比，指数，比例等）
·易懂的趋势指示物
·年度目标
·能衡量销售员到销售经理的所有人例如，某公司曾设立了五个目标，这五个目标涉及顾客满意、员工士气、质量、经济贡献和社区参与，对每个项目有2到5个衡量指标，并且它们都在一张纸上，作为业务正常运作的指示器。
对于顾客满意，开始的时候通过全国性的随机调查得出一个满意指数。然后加进本地调查、报怨过程的衡量指标等。对员工士气，从运用全国调查开始，加进一个地区调查以得到相关数据，然后是技能指数衡量在可测量的机会后必须增长的技能百分数，还可以加进员工提交建议的百分比（作为对变革的主人翁态度的指标）和其它衡量指标。
然后对于质量进行了鲍瑞治评估，并给自己评了一个特别低的分数，再以此为基础来努力实现进步。
经济贡献很明显：顾客以钱作为选票，而钱可根据现有数据来衡量：年收入增长百分数，市场份额指数和盈利性。
另一个做法是把组织中负责建议、宣传和报告进展状况的人组成一个团队。基层领导可以草拟一个质量方案并宣传，解释和维护它的目的。
勤于向其它公司的同级询问他们在多长时间内取得多大进步，他们的建议是无价之宝；他们也想问你同样的问题，许多公司发现让顾客和同级组成顾问团以交换经验并获得建议是很方便的。
宝洁公司的质量主管康威说得很明白：“质量就是组织中每个人在了解、满足和超越顾客需求方面的持续的和永不放弃的努力。”如果对质量仍有怀疑，应该提醒你的员工，在全球经济中的顾客导向是中心问题。AT&T的质量经理祖克曼说：“我能写出几页纸的类似陈述，但它们只能增强同一信息并使销售管理更加确定。我们所知道的，顾客是上帝，上帝要质量，顾客不总是对的吗？”
