流程再造是中航一集团管理创新的纲领
中国航空工业第一集团公司是一个特大型的航空工业企业，主要从事军用飞机、民用飞机的研发生产和外贸转包生产、民品生产。近三年来，尽管集团公司的经济形势持续好转，利润和收益都有了较大幅度的增长，但与国外许多航空工业企业相比，无论是管理还是技术方面都还存在着较大的差距。要缩短这些差距建设核心能力强、资源集中主业突出的大集团，提高集团整体竞争能力和发挥整体优势，迫切需要建立一种具有创新能力符合集团特点、能统领集团公司所属单位和全体员工的管理思想和平台。经过段时间的研究和探索集团公司党组在第三次工作会议上提出了在集团内推行流程再造的目标。2003年初集团公司刘高倬总经理在第四次工作会议上又明确指出：“要加大力度，把流程再造作为管理创新的纲领，通过取消无价值的流程，调整低效流程，进步完善和再造科学流程，争取在所有企事业单位取得阶段性成效，从而为建立集团特色的管理思想和管理平台打下基础。”
集团公司提出将流程再造作为整个集团管理创新的纲领是在认真分析现状和我们工业的特点之后做出的一项具有战略意义的举措。我国航空工业的重要特点是产品研发、生产周期长，批量小，性能品质要求高协作配套关系广泛，经营流程、管理流程和作业流程相互渗透和交叉，由于缺乏有效的整合，直至现在我们还没有完全形成集团的整体优势；在企业内部存在大量的低效和无效环节，企业之间难以形成高效的合作；以部门分工为基础的管理模式，造成条块分割，部门界限壁垒森严，业务工作推诿扯皮，对顾客需求漠不关心，对市场变化反应迟钝等现象，与建立基于战略而形成面向顾客的高效业务流程的要求差距很大。要实现大集团战略，必须进行管理创新而创新的关键就在于流程再造。通过流程再造，可以理顺集团公司与企业、企事业单位之间企事业单位与外部环境企事业单位内部的业务关系辅之以管理信息化的手段将可以建立一套高效率协调性好的组织架构、工作方式、运作机制，从而提高整个集团的运行效率
按照集团公司的要求，企事业单位积极响应，许多单位已建立了流程再造领导小组和工作小组并开展了培训工作，一部分单位通过聘请国内著名管理咨询公司或自行组织设计，准备分步实施全面推行流程再造
为做好流程再造工作，全集团公司要认真做好以下几方面的工作
1.重点落实以下工作：一是加大宣传力度，让流程再造深入人心，动员全体员工自觉投入到这项工作中去。二是确定集团流程再造的具体目标和进度，组织试点，总结推广各单位要落实组织采取措施强调效果局部或全部展开。三是搞好培训和交流，在金航门户网站设专栏推广流程再造知识和成果。四是继续组织精益制造试点，并在民机转包生产领域全面推开
2.走新型化工业道路以信息化带动工业化，要注重把流程再造与管理信息化有机结合。为此要完善集团网络平台，确保型号项目和财务管理、公文传递、综合统计等应用系统的运行。集团总部要继续建设综合管理信息系统，开发支持总部职能的管理数据库，做好信息标准体系建设。同时，要继续推进数字化设计制造；承担重点型号任务的厂所，要搞好产品数据管理（PDM）和企业资源计划管理（ERP）的建设与应用。
3.在实施流程再造的同时，还要重点抓好几项管理工作。一是以信息化建设为手段，加强财务管理。继续搞好财务管理五大体系建设，推进企事业单位全面预算管理，提高成本管理水平。加快财务信息化建设建立企事业单位和集团公司内部融资结算中心。改善财务监管办法积极开展财务信用评价逐步推行财务主管委派制和财务总监制。二是以推行“六西格玛”为核心，加强质量管理。以解决质量问题为突破口，开展六西格玛管理试点，培养100名“绿带”、20名“黑带”。深入开展“军品创精品，民品创名牌”活动，继续搞好质量承诺活动。建立质量管理信息系统抓好转包生产企业的贯标和认证工作。三是以完善考核体系为重点加强对经营者的考核和管理。在总结两年考核情况的基础上完善考核指标更科学规范地反映企业经营业绩。四是以市场和客户为中心加强市场营销和服务。树立“诚信为本用户至上"的集团营销理念加强对市场和客户的分析研究组织对重大项目和主要产品的市场分析，建立一支优秀的营销队伍，进一步提高客户服务能力。抓好集团产品供求信息平台建设宣传和树立集团品牌意识。五是以再造流程为契机，抓好总部建设。增强总部行为能力推进总部改革。通过流程再造调整总部部门职能，设置科学的业务流程。
4.要求各级领导干部，一是要加强流程再造知识的学习，充分了解流程再造的意义实质方法，即要有一个充分的知识准备；二是要强化观念转变和更新减少流程再造的障碍和阻力；三是搞好流程再造的规划和计划。从总部到各企事业单位，都要组织力量，分析业务流程，找出问题，制定好规划和计划。在此基础上，按照组织试点，分步实施务求实效的原则，制定具有可操作性的实施办法，并组织实施。
随着流程再造的逐步推行，中航一集团将会逐步形成具有本集团特色的管理创新思想和管理平台。
