面向流程的组织结构
绝大多数的现代企业都是按照劳动分工理论建立起来的，企业的运营过程也按照职能相应划分为相对独立的部门，各个部门的产出之和即为企业总的产出，而每一个部门内再进一步划分为若干职能分工。依此类推，直至最终划分到员工个人或班组。这里每个员工负责十分具体的工作，职责范围相当狭窄。当他们关注自身专业化技能的提高时，实际上实现的是局部效率的最大化，而不是企业整体流程的绩效最大化。流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将这些被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、成本和效率的全局优化。
在面向职能管理的传统企业组织中，企业运营是围绕着职能及其分解以后的职能部门或任务来组建的，当组织出现问题时，人们往往会考虑这样的问题 是否按产品、顾客或者地理位置来组织？
哪一项职能该集中或分散？
任务和部门之间有几层？控制幅度有多大？
如何理解个人的作用、责任和职责与职能甚至是整个企业的绩效目标之间的关系？
如何更好地计划、预算、测量和奖励个人、部门和基层组织单位？
在这样的组织中，人们关注和解决问题的焦点是职能、部门或任务。每个部门经理最关心的是自己的职能部门而不是整个企业，其业绩考评和升迁与其所在职能部门工作坏息息相关，员工一般都具有与职能相关的专业知识他们讨论和关心的是某一项固定的活动或是支持目标的某种新技能。而且职能部门内部往往有各自的专业术语，从而与外部环境以及其他部门割裂开来。这样一方面为部门的员工提供了很强的安全感和稳定感但另一方面也导致了组织内部横向沟通的障碍和部门之间协调合作的困难。而且职能部门与外部环境中顾客的隔离也使得部门内部对顾客的需求缺乏足够的认识，因此也无法对其做出及时的有效的反应
在面向流程的组织管理中企业的运营是围绕着核心流程来进行的。当组织出现问时，人们往往会考虑一些与企业流程有关的问题
顾客的需求究竟是什么？
应该如何来满足顾客的需求？企业应该达到什么样的绩效目标？
流程应该怎样来简化、削减冗余的或不必要的步骤，去除那些常常导致错误和返工
的传递活动？
如何组建互相协作、自我管理的工作团队来完成流程的运营，实现企业的绩效目如何领导团队和指导每一个核心运营流程？
如何激励和改善团队或个人的行为
在这样的组织中，人们关心和解决问题的焦点在于企业整个的运营流程。这些运营流程与顾客需求密切相关直接体现企业的价值链及其关键性指标企业的组织结构趋于扁平化，员工清楚地知道流程的结构及其与绩效指标的关系，他们对顾客的需求有高度的敏感性。在自我管理、分工协作的工作团队中，具备某些专业知识的员工注重其作为一个专家在团队中的作用，通过发挥自身的创造性才能改善流程绩效，并有助于团队中其他成员专长的发挥与完善。采用先进的资讯技术开发和利用信息系统，将企业的内部组织与外部顾客联结起来，也使得组织内部的沟通变得容易
1.组织结构的扁平化
在传统的组织理论中，组织结构是由管理跨度决定的。由于管理者要从事经营决策、对外联系、上下沟通等大量实际工作，他的有效跨度取决于个人能力和上下沟通工作所占的比例。而管理跨度又决定了组织管理层次。一般而言，组织结构随组织规模的大小不同往往有5~20个层次不等。总的说来，科层式结构管理层次较多而管理幅度较窄；扁平化结构管理层次较少而管理幅度较宽。需要指出的是，通常组织理论中的扁平化研究，其目的就在于选择一个合适的跨度，在管理者的承受范围以内，尽可能地减少层次。这里组织结构的扁平化是基于管理者的能力与素质而言的。而企业流程再造中，组织结构的扁平化趋势则是基于企业流程而言，二者是存在根本区别的
在传统的企业组织中存在着大量的中层管理者，他们的职责包括以下几点
在传统的企业组织中存在着大量的中层管理者，他们的职责包括以下几点
（1）储存知识和信息，承担分散决策、与周围其他职能部门协调的责任，同时，使基层工作小组在必要的时候能够从他们那儿得到帮助；
（2）提供一定水平的专业知识，帮助基层员工进行决策；
（3）监督、控制下层员工，以保证他们做正确的事。
仔细分析当前许多企业的经营情况，我们不难看出，中层管理者存在的前提是对员工的不信任，认为基层员工需要管理者的监督、审核、帮助和指导，以保证他们正确地完成任务。而这种对员工的不信任的直接结果就是，企业一线工作仅占很低的比例，管理层次繁多，成本居高不下，企业效率低下
随着社会的进步，人的学习能力、受教育程度和专业知识技能获得了很大的提高，尤其是现代信息技术的开发和应用，极大地增强了员工获取信息进行决策和管理的能力，员工完全有能力组建一个自我管理的工作团队，而不再需要中层管理者的贮存、传递和决策。流程再造之后，企业流程已成为工作团队的工作范围，流程管理很大程度上成为团队工作的一部分，而外部只需很少的管理人员来指导和协调。这样，大量中层管理者就变得毫无必要。而中层管理人员的削减，可以极大地简化企业流程，使组织结构趋于扁平化。
2.自我管理的工作团队
依据泰勒的科学管理理论，工作越独立，完成任务的效率就越高。在基于这种理论建立起来的现代企业中，完成工作的基本单位是个人，每个人只负责一项具体的任务。而在面向流程的企业中，大量具体任务被联结起来，成为一个完整的流程，以实现对顾客需求的快速响应和服务的高品质。在这样的环境里，流程的工作已不可能由个人来完成，更主要的则是依赖于工作团队的分工协作来完成
现代大多数企业的活动可以划分为三类：增值的活动非增值的活动和浪费的活动增值的活动包括创造顾客所需的产品和服务的各种活动，它可以改善，但很少能从流程中消除；浪费的活动一般说来应该从根源上加以消除；非增值的活动包括检査、监督、联络、协调、控制等管理性的活动，它们把流程中增值的活动连接起来，但也往往是产生错误、延迟和缺乏柔性的根源。据统计，在一个流程中，增值的活动通常不到10%，近90%的是大量非增值的活动。但是这些非增值的活动又不能简单地删除掉，否则流程本身的有序性也就不存在了。正确的做法应该是，把增值的活动重组成一个更加有效的流程，将非增值的活动减到最少。这样一来，一项活动或任务本身将变得比较复杂而且范围较宽，很有可能已超出个人的工作能力范围而必须由自我管理的工作团队来完成。
所谓工作团队是指一个具有共同目标、由不同专长的人组成的小组，这个小组必须是充分授权分工协作的小组。团队工作的优势在于，第二，可以改善工作生活的品质，工作团队为员工提供了小范围交往、沟通和建立友谊的机会。许多人似乎也更喜欢能与他人交往的工作。日本公司在生产率和品质控制方面的卓越表现，与在日本团队工作的方式较为普遍是密不可分的
有关工作团队的研究和实践已有多年，但大规模地接受这种做法的公司还不是很多。美国的通用电气、施乐公司等，已开始把自我管理的工作团队作为组织的基本单元在中国，以工作团队为基本工作单位的公司也取得了明显的经济效益。以深圳华为技术有限公司为例，公司于1996年8月26日开始逐步推行以团队为基本单位的作业生产方式，将原有的总装部和总测部合并为有线制造部，下设6个团队，分别负责一个作业。经过一段时间的运作，创造了显著的经济效益。一方面简化了生产过程，降低了库存成本，提高了场地利用率，充分满足了“小批量，多样化，更新换代快”的市场需求，极大地提高了部门的生产柔性；另一方面，增强了员工的团队意识，发挥了员工的积极性和主动性使人力资源得到了充分利用。
