关键流程的选择
有了企业的流程图再造流程就有了一定的基础。然而，在企业的各级众多流程之中应该对哪些流程进行再造？这是一个非常重要的问题。事实上，进行全面的再造，条件不允许，也没有这个必要。从现实的情况来看，企业内部并非每一个流程都因为低效率而需要再造，某些流程更因为现有的信息技术手段尚未足够成熟而无法进行再造。所以，再造流程应该有一定的选择性，即要选择一些企业的关键流程进行再造，而对其他流程只需要进行一些相应的调整即可。同时对挑选出来的流程还应该有一个时序上的安排，即先安排哪些流程的再造再安排哪些流程的再造。
那么，我们应该如何来完成这一选择和安排呢？
1.选择的原则
（1）绩效的低下性
流程是通过多个活动的有序集合，从而增加产业价值链的价值递增。若一个流程的运作效率十分低下，并且在考核点上表现出效益的低下性，那么这个流程就存在问题比方说，一个售后服务流程经常受到顾客的抱怨，一个产品供应流程经常不能按时向客户提供合适的产品，如此等等，就说明这些流程一定存在某种程度上的问题。这些有问题的流程，若其效率低下到了一定程度，就会严重限制企业的整体运行效率，企业内部的功能就会出现障碍，对于这种流程，就应该考虑进行再造
然而，这种流程的存在性有时候并不十分明显，这一方面是由于人们总习惯将问题归结于某个具体的部门而非流程本身，另一方面是由于流程本身是表现出一种高度的相关性，往往一个流程出现障碍，很多个流程都表现出某种问题使得我们无法将导致问题的关键流程鉴别出来
在现实的情形中，有两个基本方法：一是通过对流程的系统视图进行分析，判定各流程的期望时间，期望时间最长的那个流程一般来说就是我们寻找的那个功能性障碍流程。但有时也不一定。如果一个流程的存在使得其他流程出现较长时间的等待，那么这个流程亦属于问题流程。第二种方法便是实地考察法。在调研时为了防止流于形式，在里推荐两个办法。其一是了解流程内成员的抱怨，并将这些抱怨整理归纳，从中看出流程的问题所在；其二是观察并统计企业流程内信息流转的次数由于过去企业内职能组织结构在很大程度上对流程造成较大的割裂割裂程度越大，效率越低，而信息流转数正是割裂程度的直接反映。因此，通过统计，我们就可以将被割裂程度最高，相应也效率最低的流程挑选出来。
（2）位势的重要性
在绘制企业综合流程图时我们提到过顾客和市场，亦即潜在顾客对企业流程的影响。在企业的流程中，虽然每一个流程都是为了最后满足顾客的需求，但是这些流程对外在顾客的影响是不一样的。有些流程动作的好坏，对外在顾客有着相当大的影响力，这样的流程就是企业的关键流程亦即高位势流程。它的效率直接会影响到整个企业流程的产出效率，具有相当大的乘数效应。在流程再造中，这种流程自然成为重要的备选关键
可问题的关键在于找出什么样的流程才是对顾客有重大影响力的流程。这一点只有通过顾客去了解。然而顾客并不了解企业流程的实际，他们所关注的只是流程运行的结果。这就需要企业去观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品性能，等等。然后再针对这些问题追踪其实现的流程再把它们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程位势的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。
在寻找高位势流程时有一个很技术化的办法。就是作顾客需求满足流程的比较。具体地说，就是先列出需要满足的顾客需求，再找出相应的满足该需求的流程。从一般的角度来说，大多数企业流程以及这些流程对顾客需求的满意程度都差不多，导致企业在市场上表现不同的根本原因只是在于个别流程的差异，而这些流程正是我们急需再造的对象
（3）落实的可行性
企业再造流程需要一定的条件如再造的技术水平再造小组成员的素质再造风险的承受能力等，这些因素往往会制约着再造的可行性。如有的流程问题已经很严重，迫切需要进行再造，然而，如果条件并不成熟，则该流程暂就不能进行再造。落实的可行性是需要考虑使得再造流程可能取得成功的一系列因素。
①流程的范围因素一般来说，一个流程愈大，所牵连的组织单位就愈多，那么，其范围自然愈广，相对的，再造成功后获得的报偿就可能愈多；不过，再造的成功率就愈低，风险则更大。因此企业在挑选准备再造的流程时，就要考虑好范围因素。如再造初期，在没有再造经验情况下，可试着先挑选一两个范围狭窄的流程进行再造，等积累了一定的再造经验后，再挑选范围宽的流程进行再造
②再造的成本因素
企业再造流程的过程也是消耗的过程，它必须投入一定的再造费用，这些费用一则用于再造者的开支，另外，购置再造工具或者再造后流程的支撑手段等，这笔费用有时还是相当可观的。再造的成本越高，就越会降低再造的可行性。如果再造流程需要在信息技术方面进行大量的投资，这样的流程要比不需要太多投资就能再造的流程缺乏可行性。因此，一个企业在挑选需再造的流程时，要“量力而为”，不可不顾一切地进行，否则，可能会因成本过高企业无力承担而使再造半途而废。
③再造者自身因素
企业的再造流程是由再造小组来承担的，小组成员的能力素质再造激情以及流程负责人投入的程度等都会影响到再造的实施。再造还是一个新生事物，有很多方面还不成熟。企业的绝大部分再造小组成员对再造手段、方法等还不是很习惯。若在再造之初就让再造小组去再造很复杂的流程，会显得十分勉强，不仅再造小组成员吃力，企业也会面临再造失败的可能。因此就再造者自身因素而言，应该量力而行
总之，通过这三项原则的运用，一般都能比较方便地挑选出要进行再造的流程，并作出适宜的再造先后次序。不过，应该强调的是，在挑选要再造的流程时，没有任何一种公式化的方法可供使用。上述的三项原则也只是经验的总结，只能作为参考，而不是正式的原则。关键流程的挑选更多的是一项艺术。因此，我们应在再造的实践中多多探索从而形成有自身特色的挑选关键流程的方法。
2.寻找关键流程的一些技术性方法
（1）需求与准备程度分析图
这是由诺顿·诺兰公司发展起来的一种分析工具，用来分析企业或流程是否应该进行流程的再造。这个方法是从企业或流程对业务再造需求和组织准备接受改变的程度两个方面分析问题。
下面，我们对每个象限的情况予以分别说明。
①象限I-力保生存：此时能否尽快改善经营绩效已经成为生死攸关的问题。这种局面下的再造具有高风险的特点需要上级最坚决的支持
②象限Ⅱ一发动准备：有必要改善经营业绩。由于在此时开展业务流程再造的风险相对不是很大，企业应该投资于业务流程再造的能力开发，比方说员工培训等，以便准备日后启动。
③象限Ⅲ一三思慎行：此时公司运转正常，无需进行巨大改变。并且公司也没有做好进行业务流程再造的准备。因此，应该继续对流程做好持续改进的工作，而面对启动彻底改变的业务流程则应持慎重态度。
④象限Ⅳ一再争优势：虽然也无需进行巨大的改变，但是通过对流程进行再造有可能获得新的战略上的优势。此时的公司或流程已经具有了进行流程再造的基础需要的是上级的决心和一种力闯新路的决心。
（2）绩效表现一重要性矩阵
绩效表现-重要性矩阵是马蒂拉和詹姆斯提出的一个简单但却非常有用的工具，它在帮助发现最需要改造的流程方面具有十分重要的作用。它可以用在组织的各个层次，也可以用于分析顾客的反馈
流程或流程的结果标在矩阵上的位置代表它们的重要程度以及组织运行它们的好坏程度。有意思的是，如果你观察一下顾客的反馈数据，并将之与组织内部的数据进行比较，你会发现一些有趣的结果。有时二者的抱怨往往会有相通之处，而这就是企业应该进行再造的流程
（3）标杆瞄准
所谓标杆瞄准，是指企业将本行业内或其他参考目标机构作为标准，将自己与之进行全面对比，来寻求差距进行学习。在再造流程中进行标杆瞄准，主要还是为了使可改进或需改进的流程凸现出来
标杆瞄准可以在各个层次上针对各种对象展开。标杆瞄准之比较可以在下列任何范围内进行
同一分支中的不同部门
同一企业中的不同分支
同一行业中的不同企业
不同行业中的不同企业
标杆瞄准比较可以覆盖各种活动，并且不一定限制在绩效指标和流程上。下面这些是可以比较的内容
预算或财务绩效
顾客服务提供系统及其度量指标
生产率
技术应用
计划与项目管理业绩
人力资源管理
财务控制系统等
需要指出的是，对有的公司来说标杆瞄准的结果有时会是痛苦的。没有哪家公司或是哪个组织愿意宣扬自己如何的差，同个人一样，它们也有自尊心和自豪感。不过，一旦企业以及组织中的个人克服了这一反应，标杆瞄准的结果就会成为强有力的激励因素推进非常需要的变革。在这一阶段，通过比较标杆瞄准还能帮助认识什么是能够做到的，以及如何借鉴他人的经验更好地管理变革。
