核心流程的再造
对流程进行渐进式再造，很大程度上就是完成对企业核心流程的再造，然后围绕这个经过改造的核心流程，将企业的其他流程系统作一个适应性的调整
重新设计现有流程，或者进一步完善刚设计完成的流程，其目的是更好、更省、更快所谓更好是指进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度；更快是指对于顾客的需求变化具有更快的反应速度；更省则是指在提高流程的效果时，也要争取以更低的流程运营成本来完成这些活动
从理论上讲，所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配重新设计新的流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值增加，并提升这种价值增加的程度。反映到具体流程设计上，就是尽一切可能减少流程中大量非增值活动以及调整流程的核心增值活动。其基本原则就是ESIA
E（Eliminate）：清除
S（Simplify）：简化
I（Integrate）：整合
A（Automate）：自动化
1.清除
清除主要是指对企业原有流程内的非价值增加活动予以清除。在企业的原有流程中，存在相当数量的非价值增加活动。有一些是不得已而允许其存在的，而另一些则根本就是多余的。所谓多余，其一，是指为了适应再造前繁杂的职能划分和部门划分而产生的多余活动，这造成了部门间没完没了的工作协调；其二，是指完全毫无意义却存在的程环节，很多时候仅仅是为了一个很私人的原因而增加的活动最后却因为长期的存在而被视为流程的必要组成部分
学会清除流程并不是一件很困难的工作，只要我们在分析设计流程时，对于流程的每一个环节或者说要素都问一个“这个流程环节为什么要存在呢？”“这个环节所产出的结果是我们整个流程完成的必要条件吗？”如果答案是否定的，那么，我们就开始着手清除它
下面，我们将就企业内容易存在多余的非增值环节的地方予以分析
（1）过量产出。任何时候超过需要的产出对于流程而言都是一种浪费，因为它无效地占用了流程本身就很有限的资源。在很大意义上，它所带来的问题就是增加库存和掩盖问题
（2）活动间的等待。物料、文件或人员的等待都会有成本相随。这里谈及的不光是流程结束时的成品库存到实现顾客需求之间的等待。如果说等待时间长到下一件事物已经到达，问题就更加严重了。这时，不是工人一直在等待的事物被打断，就是新到事物被放在地上或是文件夹中等待当前事物被处理完毕，从而造成待处理文牍和库存物品增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，但却几乎没有增加顾客的价值。
（3）不必要的运输。任何人员、物料和文牍的移动都要花钱。而且，浪费了相应员工的时间，这时间原本是可以用来从事顾客价值增加的活动的。在生产实际中，我们经常可以看到原本只值几分钱的小零件从一个地方运到另一个地方，一个文件从办公大楼的这一层往返地传到另一层，但是，很少有人在乎其中的成本，尤其是相对于所增加的顾客价值所支付的成本。
（4）反复的加工。在公司运营流程的实际动作中我们时常会发现一个问题，就是有很多产品或是文件会被处理很多遍。有时这种反复的处理并不是有道理的，这个时候，就需要问问自己，这些处理增值吗？如果不增值，为什么我们还在做？可否不做？即使是增值的，是否存在由于产品设计不佳或是流程不完善而使效率低下的现象？
（5）多余库存。这里的库存不仅是指（1）中因为过量产出所导致的一些过量产品库存，同时也包括在流程运营的过程中大量文件和信息的瘀积。在面对这些堆积如山的文牍和产品的时候我们不妨问一问，这些文牍和库存我们需要吗？是确保顾客满意所定必须的吗？也许，某些文牍是其他服务任务所要的比如签字的法律要求。我们很难无动于衷
（6）缺陷、故障与返工。目标应该设定在所有的事都一次作好完成避免排解遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。这对于生产制造流程是一个很好理解的概念，人们总在为了一些其实并非毫无办法的往返修整、调试而无端地耗费时间。如果将这些调试修整去除，流程的效率将会有一个明显的提升。对于那些需要直接与顾客发生关系的流程而言，这个问题恐怕更为重要，因为在那些流程里，往往存在现有流程的负荷能力大大低于需要达到的水平。在这种条件下，为顾客提供的服务水平很容易下滑，而且随着问题的发生，多米诺骨牌效应会使形势变得更加恶化。所以，如果发现我们企业的流程存在这种问题首先我们应当考虑的是，什么是故障的问题所在，导致故障的原因往往在于流程的结构而非人员的问题
（7）重复的活动。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的那么它就不增加价值而只增加成本。增加文牍和向计算机输入的数据往往是在重新组织的别处工作。这种工作重复的现象还应该跨越组织边界从整个价值链的角度考虑。现在流行的FD（电子数据交换）就是要使任何信息只需在整个价值链的任何一个点上输入，就可以为整个价值链所共享。这种方式不仅使得不再需要不停的重复输入，而且也不会出现数据冲突的问题。无疑，这种方式的运用会大大改善我们的流程，消除诸多不必要的环节。
（7）重复的活动。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的那么它就不增加价值而只增加成本。增加文牍和向计算机输入的数据往往是在重新组织的别处工作。这种工作重复的现象还应该跨越组织边界从整个价值链的角度考虑。现在流行的FD（电子数据交换）就是要使任何信息只需在整个价值链的任何一个点上输入，就可以为整个价值链所共享。这种方式不仅使得不再需要不停的重复输入，而且也不会出现数据冲突的问题。无疑，这种方式的运用会大大改善我们的流程，消除诸多不必要的环节。
（8）活动的重组。首先要确认的一点是这儿的重组与后面要提到的整合完全是两个概念。在企业的流程运营实践中我们经常会发现这样一种重组，即一个活动流在流程的一个阶段是按照一种方式组合安排的，然而在该流程跨越组织边界或是仅仅经过不同环节时活动流的组合方式就会被以另外一种所代替，而其中的原因只是为了适应环节或该职能部门的习惯或要求。无形中，流程的资源被白白浪费，而且这种活动的重组实际上对增加顾客价值毫无用处，亦当在清除之列。
（9）反复的检验。检验、监测和控制在企业中是一个重要的功能性活动。有些检验监测和控制是有道理的，但也有很多实际是源于历史的原因，甚至检验本身很多时候就成了设置管理层次和管理岗位的理由。在企业里，通常我们习惯在跨越部门边界的地方需要监督和控制。监督和控制可以分为几类，对不同类型监督和控制应该采取不同的对策
国家法规与政策的监控；
顾客与顾客团体，即监督机构的监控；
组织内部对质量和生产率的监控。
毫无疑问，企业必须遵守国家法规政策的要求，这样做的理由非常充分，例如健康和安全的检查。企业对于顾客监督机构也许能有一定的影响力但是重新设计余地最大的还是企业自身的控制机制。企每项关于质量保证生产率和财务状况的控制的必要性有清楚的认识。这种清楚认识并非要企业事无巨细均要完全检验，而是除非这种控制对于企业具有决定性的影响，否则应当将之充分授权给流程的工作团队，使之实现自我的控制与检验体系，以替代公司内反复繁杂的检验和控制体系。
（10）跨部门的协调。在原有的职能式的企业组织结构里，在企业内做任何一项只要是跨越部门的工作时，需要各级管理层的协调并带来种种人事上的冲突与矛盾。在很大程度上，这种协调已经成为官僚主义的一个代名词，虽然从确保事物匹配来看，这些协调是难以避免的。这时就需要我们跳出部门的框架，从流程作为一个整体的目标来分析这件事情。
2.简化
在尽可能清除了非必要的非增值性环节以后，对于剩下的活动仍然应该进一步进行简化。因为从流程设计的角度而言，原有流程基于历史原因而增加的环节固然必须予以清除，基于原有流程要素的环节也应当根据现有因素的变化而予以适当简化。一般而言，搜寻过分复杂活动可以从具有下列特点的领域中开始
（1）表格。表格作为曾经被标榜为科学管理的一种标志性的事物而得到管理层的大力支持与推广。但是，企业内有多少表格是不科学甚至是不必要的呢？看看那些填写不完全或者干脆填写错误的表格吧，你也许会了解到一些新的问题。不要去责怪那些填制者而应该去寻找一下存在于这些现象后面的根本原因。应该说通过重新设计表格系统，一定可以取得显著的改善，从而避免日常工作中寻找填表人，请他们澄淸问题或提供进一步的解释
（2）程序。从一开始分析流程起，我们就应该可以发现我们的很多流程安排是如此复杂，以至于在某些情况下，我们很难要求员工总是能理解和完全执行流程最初所要求的程序。既然大家都并不愿意执行这些程序，为什么不把它改进成大家都愿意执行的程序呢？这不仅对提高流程的结构效率大有裨益，而且对于提高流程的过程效率也会效果明显，同时还有助于消除流程内的官僚习气。
（3）沟通。在企业内部，与协调同样让人倍感麻烦的是流程内部的沟通。我们不知出于何种原因，总是将一些沟通搞得异常复杂即使是在同一个流程内部，我们总习惯于用一些专业的表达方式来向别的人或流程解释一些问题我们总要使用自己部门或流程的思考方式进行本简单的沟通。而事实上，我们对于员工和顾客的沟通都应该清晰易懂语言要简单明了，可能情况下要尽可能避免使用自己的“行话”。对于这一点的认识是非常重要的。
（4）技术的指导。在现在的企业里技术变成一个越来越难以处理的问题。我们通过日益强大的开发工具发展出日益复杂的产品和工艺系统并且以越来越复杂的方式向流程内外的相关人群去解释这些技术本身。对于流程而言，只要保证技术适合于所执行的任务就可以了事实上，很多时候高技术所带来的复杂性往往是导致错误和时间延滞的根本原因所在。过分复杂的技术带来的另一个问题就是在技术的传输与指导过程中的有效性。虽然说现有的员工较之以前，在素质上有了较大的提高，然而一种过分复的技术仍然会使他们在使用和理解上出现问题。从而导致错误和时间延滞。需要说明的一点是，对过分复杂的技术进行简化，并非排斥高技术，而是指在技术传递和使用上，如何选择一种简单明了的方式，这是我们需要研究的一个问题
（5）物流。物流管理作为科学管理的一个重要方面，一直以来得到了管理层的格外重视，然而是否它就不会存在问题呢？并非如此。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅而且有序的，但是，经过使用过程中的不断为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动在很大程度上，已经近乎于低效运行这也是我们总能从物流改善中获得收益的根本原因所在。所以，在调整物流时，一个很重要的问题就是重新设计一个具有自我适应性的物流结构。一个可行的方法是调整任务顺序通常有可能简化物流并使后续工作更加容易。有时增加一条信息的提供就会大大方便某项工作，否则的话，该项工作就需要从其他来源寻找所需的数据。如果一个流程图表现出了物流通过企业的逻辑结构和实际过程那么通过这张图就有可能找出简化的机会
（6）流程间组织。在企业的流程体系中，并非只有几个简单的关键性流程。事实上，有很多小的流程存在于这些大的关键性流程之间，起到协调、支持和提供中间变量的作用。.对于流程中关键核心的流程，由于长期以来的高度关注很大程度上进行改善的空经相当有限。更多的时候，企业要么选择维持，要么选择全新再造，而对于这些流程间的组织与活动，则由于其庞杂性和长期关注度较低，往往存在冗余的成分在里面，所，理所当然的应当成为渐进式流程再造的重点。
（7）间题区域。通过向你的员工、顾客以及你的供应商请教，了解他们所看到的问题。一般而言，存在问题就意味着有些事物过分复杂或者难以理解，因此存在进一步简化的机会。一个很有趣的例子，是在某个流程中，有一个活动大家都不愿去做，即使做了，也是充满怨气。公司对此也一直没有合适的解决办法。后来，公司突然发现，居然可以以比成本低得多的代价就从外部获得该项活动的结果。于是问题简单了，取消该项活动，改为从外部购买。当问到为何一直未想到这点时，原因竟是一些人长期以来把它当作维护纪律的管理手段而白白降低了流程的效率。这样的例子在很多企业都存在，关键是我们要学会怎样以新的流程要素和流程逻辑结构的眼光去看待一些问题。
（7）间题区域。通过向你的员工、顾客以及你的供应商请教，了解他们所看到的问题。一般而言，存在问题就意味着有些事物过分复杂或者难以理解，因此存在进一步简化的机会。一个很有趣的例子，是在某个流程中，有一个活动大家都不愿去做，即使做了，也是充满怨气。公司对此也一直没有合适的解决办法。后来，公司突然发现，居然可以以比成本低得多的代价就从外部获得该项活动的结果。于是问题简单了，取消该项活动，改为从外部购买。当问到为何一直未想到这点时，原因竟是一些人长期以来把它当作维护纪律的管理手段而白白降低了流程的效率。这样的例子在很多企业都存在，关键是我们要学会怎样以新的流程要素和流程逻辑结构的眼光去看待一些问题。
3.整合
在对流程的任务体系经过充分的简化以后我们还需要对这些被分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，更好地满足顾客需求实现任务。从流程的整体眼光来看，一个流程可以被整合的环节主要有：任务、任务的承担者流程的上下游。下面我们对其进步分析。
（1）活动。在流程中，有时把几项工作合而为一是可能的。赋权一个人完成一系列简单任务，而不是将这些任务分别交给几个人，可以大大加快组织里的物流和信息流的速度。每当一项工作从一个人转交给另一个人时，都是一次发生错误的机会，因此需要定的辅助转交设施或机制
（2）团队。合并专家组成团队。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。这种被称为团队的组织在组织关系上，虽然仍然保留一定的向职能部门报告的关系，例如销售部或生产部但是它们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。成员间空间距离的拉近意味着很多问题会出现，但出现问题也能迅速得到解决。虽然信息技术使得相距遥远的人之间也能合作，但却无法替代实际物理距离的靠近。所以，无论如何都应该尽量使团队成员位于一处这样的组织安排使得物料、信息和文牍的旅行距离最短，从而改善在同一流程上工作的人之间的沟通交流。
（3）顾客。顾客整合可以从两个主要的层次上考虑：单个顾客的整合和顾客组织的整合。某种情况下，单个顾客这一层次的整合非常关键。如果顾客对某一个地方感觉不好那么很难与之融为一体；而如果感觉不错的话他甚至会帮助员工从事工作。这种个组织与另一组织的整合在管理中叫做经营网络重新设计。如何将自己的服务交送予顾客组织的流程非常重要，这种伙伴关系能将顾客与你的组织紧密的结合在一起，使得竞争对手难于插入
（4）供应商。通过消除企业和供应商之间一些不必要的官僚手续，可以极大地提高效率。同与顾客的整合一样，这里的关键也是信任和伙伴关系。当然，这并不意味着没有任何检验，只不过安排得更为精巧罢了。制造业中的适时管理方式意味着供应商和制造商必须在多方面共同工作整合订单流发票流甚至设计数据流，这些通常都需要借助∏技术的力量。在有些领域整合甚至可以做到同步交送即供应商按照顾客装配作业计划要求的顺序生产和交送零部件，对于不必要的库存，总得有人支付费用，而同步协调将这种费用降至最低
4.自动化
对于流程任务的自动化而言，并不是简单地以计算机化就完成了。事实上，对于很流程，往往计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐。因此，应该在完成对流程任务的消除、简化和整合的基础上应用自动化。在进入自动化程序以后，有可能还会需要返回前面的阶段进一步清除、简化和整合流程。下面是一些成功实现自动化的经验法
则
（1）脏活累活与险活以及乏味的工作。这些一直以来就是工业自动化的主要作用范围，此处不再多述
（2）数据的采集和传输。数据的采集在流程中是一个相当费时的事情，虽然技术的发展一直以来就在试图提高其效率。因此如何通过信息技术减少这种反复的采集并降低单次采集的时间，成为自动化的一个重要方面。数据的传输存在同样的问题。
（3）数据的分析。在流程中运用信息系统的一个很重要的方面就是数据的分析与这种分析结果的共享。在很多企业里计算机的作用很大程度上只是用来使文件更加漂亮或者起一些简单的数据记录的作用要真正回到我们的流程中来，看看有什么可以用计算机代替人来进行的工作，看看能用计算机来分析什么，真正把计算机用起来增加自动化的运用程度
需要说明的一点是，在流程的自动化阶段，有两个很重要的问题要加以注意。其一，自动化并非对于任何流程的管理与控制都是有效的。在很大程度上，它只能够加强那些本身控制和运行良好的流程。而对于那些试图以此来解决流程基本问题的想法只会在增加费用的同时使流程更加混乱。其二，在对流程进行自动化改造时，没有必要去追求100%完美的计算机系统支持。一方面这种方式的成本高昂，开发时间较长，从另一方面来看，100%的完美只是对于现有流程的，而这种系统往往对于流程的变化具有极大的刚性使得它随流程再造而改变的难度变得很大。所以我们一般建议在此过程中，采用通常的20：80的原则，即尽量以20%的成本和时间来设计和应用一个能完成80%流程功能的自动化系统，以求获得流程效率与成本的最大化。
