新流程的评价预测
对于一个新流程而言设计一个对流程的绩效或者说是运作效率的评价预测体系无论对本节的设计环节还是对下一节的流程维护和管理环节，都是具有重要意义的。
1.评价的指标和目标体系
对于一个流程而言，从根本上讲，有三个最重要的评价指标，即流程的有效性、高效性以及流程的适应性。所谓有效性，是指流程对于顾客需求满意度的贡献水平，只有在流程的产出能够有效提高顾客的满意程度的情况下，它才是具有有效性的。所谓高效性实际上就是指流程的运营成本要足够企业在市场上获得满意的利润水平，没有高效性的有效性是毫无意义的。而流程的适应性是指流程对于内外环境具有自我调节的能力，不会因为一时环境状态变化而导致系统运转失灵
下面讨论一下对于我们设计和管理直接相关的几个指标。
（1）通流效率
在企业的流程中，习惯上我们将之分为增值活动和非增值活动。出于对有效性和高效性的考虑我们希望流程能够尽量保证增值活动以尽可能高的效率方式开展，而相应的将非增值活动控制在最低的水平。这一点在对流程进行全新设计时就应该得到保证所用的工具就是通流效率指标。
所谓通流效率就是指一个活动在整个流程系统时间所占的比例。其公式表达如下
通流效率=工作活动占用时间/系统总时间×100%
在这个公式中我们依然无法准确地判断流程的增值活动的效率但是，它可以告诉我们非增值活动占用的时间比例，也就是说流程的运营时间有多少是被这种对流程目标并没有作用的活动所占据的。在上面的公式里，工作活动占用时间是指总的增值活动占用的时间。
换句话说，在这个流程中，98%以上的时间花在了与增加顾客价值无关的活动上，显然，这个流程迫切地需要再造。一般而言，一个经过再造的流程的通流效率应该能达到0%左右的水平。
通流效率的指标主要是用于全新流程的设计。但是，在使用的过程中，也要注意几个问题：其一，虽然有些活动属于非增值活动但是对流程的效率依然存在影响，有时甚至是企业运营所必要的，对于这些活动，主要是看它如果对之进行活动整合能否影响其职能的完成再结合具体情况决定是否对之进行再造。其二对于某些流程，如战略流程障流程很难确定其中的增值活动和非增值活动。这个时候我们可以引入任务分解的办法，研判其中活动对于分解后的任务的增值性，从而确定其增值环节和非增值环节
（2）流程整体绩效度量指标体系
对于一个流程进行绩效计量事实上是一件非常困难的工作。通常的情况是我们使用一个由15~20个高层次度量指标组成的指标体系，其中包括如财务、顾客、内部情况、创新与学习等几类指标。但是这些指标集在很大程度上与企业绩效评价的指标集区别不大，对于某些流程而言，很难用这些指标集来进行评价。我们经过对流程的研究，建议使用下面这个指标集，只是中间的某些东西需要读者进一步细化。
①产出率：指流程的产出水平
②流程运营成本：指流程的运营中消耗水平
③产出率的变动水平：指流程的产出率在时间序上的变动水平
④流程的信息流数量：指流程中进行的信息交换量
这几个指标集是不定的，一方面由于内容的难以表述性，另一方面根据实际情况，企业还要对指标集进行调整，这主要是要求企业在实际应用中加以灵活变通。
需要指出的是，对流程评价指标体系的设计，很大程度上受到评价目标体系的影响。如果评价的目标不同，所采用的指标体系也会相应地有些改变。
2.流程绩效的预测
对经过再造之后新流程进行绩效预测，是一件非常困难的工作，实际上也不可能很准确。但是，对于新流程的绩效的初步估计对于企业的运作而言，又是不可避免的。这主要是存在流程间配合的问题和外部环境支持的问题。我们必须对新流程的产出水平作一个初步估计，以使其他流程能作适应性的调整，外部环境（如股东和高级管理层）也能相应地决定支持的力度。不过这里的产出水平并不一定就是实物产出，很多时候只是匹配性的或是运营目标要求的输出变量。
流程的绩效预测就其方法而言，是一项实务性非常强的工作。总的来说，首先是要区分流程体系内的各个流程之间的关联度，分清楚哪些流程之间是存在绩效关联的哪些是不存在的。这里有个简单的办法，就是查看中间输入量的分布位置，一般而言，在内部变量交汇处如果有其他外部变量的输入那么，产生这个外部变量的流程一般与研究的流程存在绩效相关。然后我们需要作的工作就是将影响流程绩效的因素消除掉，这点，目前还没有成形的办法，很多只是在实际运作中加以解决。第三步，是开始沿着任务链的顺序进行指标量的叠加计算，并最后得出需要的流程绩效的预测值。
