实现精益制造的流程管理手段
为了达到降低成本、快速应对市场需求这两个基本目标精益制造方式的基本手段可以概括为现场“5”管理、看板管理、拉动式和准时化生产、“三为”管理体制、工具管理、设备管理劳动管理建立柔性生产机制质量管理并行工程团队工作法等几个方面。
一、现场“5s"管理
现场管理是精益制造的基础。实施“5S¨现场管理，不断进行整理、整顿、清扫清洁素养，并逐步循环和提高。整理是对现场的停滞物品，严格区分要与不要，并清出不要的东西；整顿是整理后需要的物品定置摆放，作到物各有位，达到合理布置，方便使用，提高安全性，实现目标管理；清扫，是自己动手清扫，创造一个无垃圾、无铁屑、明快舒适的工作环境；清洁，是对整理、整顿、清扫的三项工作的保持和坚持；素养，是规范人的行为，养成自觉执行制度和作业标准的良好习惯，创造一个干净、整洁、身心愉快的工作环境
二、看板管理
在实现精益制造中具有极为重要意义的管理工具是看板。采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益制造方式中最独特的部分也有人因此将精益制造方式称为“看板方式”。但是严格地说精益制造方式的本质是一种生产管理技术，看板只不过是一种管理工具，而管理工具是可以替代的。近年来由于MRP的导入，看板数量已大幅度减少
看板的主要机能是传递生产指令（看板的形式不限关键在于能够传递信息）。在精益制造方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业（供应商）。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总组装线对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能100%地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。看板就成为工序之间部门之间进行生产沟通的重要工具
三、拉动式（Pu）和准时化生产（Just-In-Time）
精益企业在生产管理上，紧紧围绕市场要求的产品品种数量，变“推动式”生产为“拉动式”生产。在传统的推动式的生产方式下由于生产安排与实际需要经常脱节，不可避免地造成某些零件大量堆积某些零件供不应求由此产生了一系列无效劳动和浪费拉动式”则与前者相反，每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的。生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。这种拉动式方法的特点是坚持生产准时化和看板管理。坚持一切以后道工序需求出发杜绝提前超量生产，通过“准时化生产”（JIT）保证在必要的时候生产必要数量的合格产品。通过看板向前道工序传递信息，并对生产过程进行实时数量控制。
拉动式方法在生产制造过程中的具体运用主要表现在以下四个方面
1.以市场需求拉动企业生产。坚持以销定产原则即市场需要什么就生产什么，需要多少就生产多少，生产计划按市场预测制定并按实际订货调整生产与销售做到基本一致
2，在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产。把系统的单一品种大量生产流水线改做为多品种混合流水线，由一字型布置改造为“U"字型布置的“单件流”生产线，并采用快速更模技术，把大量、小批次生产改造为小批量、多批次生产，从而大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动
3.后方准时服务于生产现场。在拉动式生产条件下，取消缓冲环节，使保险储备变成风险储备，这要求各辅助生产部门和职能部门树立“现场第一”的观念，准时优质地提供服务保证生产工人分分秒秒不断创造价值。
4.以主机厂拉动协作配套厂生产。这是拉动式生产在协作体系中的延伸，尽可能采用直达送货取消不必要的中间环节，多次少量准时交货压缩协作产品储备减少库存费用。
准时化生产一JT生产系统，在顾客需要的时候按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：（1）塔克时间（TAKT Time）；（2）持续改进；（3）单件流；（4）U型生产单元；（5）价值流分析；（6）工业工程IE；（7）拉动生产与看板；（8）可视化管理；（9）缩短生产周期；（10）全面生产维护（TPM）；（11）快速换模（SMED）。
四、“三为”管理体制
在传统生产方式下，生产工人遇到问题四处找人处理，车间围着科室转，科室服务不主动没有形成以生产现场为中心的体制；各科室都考核车间，所有责任都落实到车间，而车间没有考核权。
精益制造方式建立了“三为”现场管理体制。所谓“三为”，就是以生产工人为主体各类辅助人员主动服务于现场；以车间主任为首，在现场统一指挥协调，科室围绕车间现场提供准时优质服务；以现场为中心，要求全体人员把工作重点和精力放在现场，设备维修人员驻扎现场，工具直送工位、集配管理。车间在提供生产必备条件和服务方面有权考核专业科室，以车间的工作成果作为评价专业科室工作的主要依据。这就形成了以车间为核心的经济利益共同体建立了高效运转的生产组织体系。
五、工具管理
工具管理的基本要求是：组织工具的准时供应，保证工具的正常合理使用降低工具消耗。主要做法有
定时强制换刀。根据磨钝标准而确定机加工生产线的换刀次数和刀具的消耗定额。
贵重刀具跟踪管理。对剃、滚、插等齿轮刀具和拉刀釆用工具跟踪卡对刀具、刃磨、运使用进行跟踪管理
工具直送工位。定置集配就是改变操作工人停机到工具库领工具的做法，而由工具管理人员每天将合格的刀具直接送到生产工位，按定量标准把刀具放置在集配箱内，将用钝的刀具集中送到磨刀部磨锋，收回生产线上损坏的刀具，保证有一定数量的刀具在现场周转
六、设备管理
降低设备故障率或减少设备停歇台时间，是实现“单件流”生产的重要保证。加强设备的维护保养防患于未然快速排除故障，为生产工人提供准时优质的服务；釆取现场驻扎，巡回检查，快速修理，是设备管理的主要方法；两班间4小时的间隔时间，为及时掌握设备隐患、快速修理创造了条件。
机电维修人员驻扎在生产现场，由原来的坐等变为主动上门服务，扭转了设备出故障、生产工人上门找的被动服务。如果现场管理中出现设备故障，设备能够得到快速修在劳动组织上实行多工序管理，多机操作，充分利用生产工人的作业时间，提高人工作业率，节省人力。
七、劳动管理
在劳动组织上实行多工序管理，多机操作，充分利用生产工人的作业时间，提高人工作业率，节省人力。
生产线“U"型排列。机床布置紧凑，工序间零件使用滑道不落地，各机床作业高度一致；以人工作业率代替机床开动率为内容进行作业组合。工人在多机床上完成人工作业；选择素质较高的工人操作生产线的首道工序和末道工序。以此来控制生产线内部在制品总量和投人产出同步。
八、建立柔性生产机制
在精益制造体系下，柔性化生产方式也是追求的目标。大批量生产方式则是基于生产大量相同的产品，以实现它的规模经济。精益制造则允许有更多的产品选择，它所设计的设备可以进行快速而简单的模具更换，以适于各种产品的小批量生产。这样，在几乎不增加成本的条件下，就能在同一时期生产出更多型号的产品，甚至可以为用户定制产品。
另外，可以弹性地配置作业人数，当生产量发生变动时弹性地增减各生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。
九、质量管理
精益制造方式在质量管理方面的观点是：质量是制造出来的而不是检查出来的。“第一次就做好”，可以免除用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出，还可以用同样的生产要素产生出更多的效益。显然，质量的提高有助于杜绝浪费和降低成本。一切生产线外的检查、把关及维修都不能创造价值，反而增加了成本，是一种无效的劳动和浪费。按精益制造方式的要求公司不设专职检验员，把保证产品的职能转移到操作人员实行工序质量控制。
精益制造方式要求不生产、不接受、不传递不合格产品。把质量问题解决在初始阶段控制了缺陷和错误的递延。看板明确了物流条件，明确不合格产品的处理权限和质量责任，制定奖惩办法，实行重奖重罚，采取质量联保，重复确认，质量检验由他律变为自律
在生产制造过程中，出现一些差错不可避免。对出现的质量问题，由相关的人员组成持续改进（AW）小组，一起协作，尽快解决，用“5个为什么”对错误的产生追根溯源，提出措施杜绝差错再度发生。为了防止操作人员在作业中稍不留神出现失误，在操作的设备或工装上装有“防错装置，主要有以下几种：（1）如果作业失误，零件就不能装在夹具上：（2）如果零件有问题机床就不加工；（3）如果作业失误机床也不能加工；（4）自动纠正作业失误和动作失误后加工；（5）前工序工作没做，后工序就不能加工等。这些防错装置”能够防止错误的继续传递，防止生产次品，及时制止过量制造，能自动控制现场发生的异常情况，并把质量问题解决在现场
十、并行工程
即在开发过程中，以设计部门为主，其他部门，如工艺部门制造部门、采购部门、质保部门、生产计划部门等共同参与，形成团队，分工协作。这样一方面可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、质量等方面），减少失误或不完善可能造成的损失；另一方面，在设计开发完成的同时，产品也能立刻进行生产，可大大减少从开发设计到生产的时间。
十一、团队工作法（Teamwork每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用；组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他人员的工作，保证工作协调、顺利进行；团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响；团队内形成相互信任的氛围，提高工作效率；团队的组织是灵活的，针对不同的事项，成立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队
