实施看板流程管理的具体做法
实施看板管理是有条件的，如对整个价值流状况了如指掌，并在此基础上实施生产的均衡化作业的标准化设备布置单元化与合理化作业区域重新布局等。如果这些先决条件不具备，看板管理就无法发挥组织生产、传递信息的应有作用，从而难以实现准时化生产
因此，要有效地实施看板管理，首先应对作业区域进行规划，对作业区内的设备按照零部件生产工艺，以单件流的生产方式重新排列，作业区内只有一个进口和一个出口，零部件生产严格按照“先进先出”的原则安排生产，固定区域内零部件的移动线路。对于装配作业，按照每一站位所需零部件数量，结合相邻站位零部件使用情况，借鉴超市物料存储管理方法，在装配生产线设立小型内部缓冲仓库，建立装配生产线与上道工序、上游供应商之间的联系，装配线从超市拉走零部件，并将补充货物的看板从超市发给上道工序上游供应
物流、信息流在看板管理中一般分为工序内与工序外。生产看板负责工序内零部件的物流信息流，传送看板负责工序外的物流、信息流。当下道工序某种零部件的需求信息通过传送看板来到上道工序的出口存放处，将与之相对应的生产看板取出放入该项零部件的专用容器中，送往该工序的入口处，该工序的作业人员按照生产看板排列的先后顺序取出生产看板，并按照生产看板的内容取出需要加工的零部件进行加工，完成加工后将生产看板附于放置零部件的容器内，放置到该作业区域的出口处。下道工序则将该零部件的生产看板取出，将传送看板与上道工序完成的零部件一同移送下道工序。下道工序收到零部件后，取出传送看板放入该项零部件的专用容器内。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理但是仍然需要向供应商提供一个长期粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样部分解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求仓库的物料库存积压和短缺间题也就不可能得到完全解决
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用也就愿意承担库存积压的风险了。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管
理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求较高
生产现场采用看板管理各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。采用看板管理可以避免生产现场的在制品积压和生产活动的混乱这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间数量品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
丰田公司在其全部的专业协作工厂和几乎所有的分包系列企业中，逐步实施了准时化生产方式和看板管理。例如，早在70年代爱新精机公司、丰田车体公司、日本电装公司、关东汽车工业公司等丰田公司直属的零部件工厂，以及分布在名古屋地区的所有分包协作厂都已采用了准时化生产方式和看板管理。在推广实施准时化生产方式的过程中只要是协作企业提出求助的要求，丰田公司就会立即派遣生产调研人员去那里从头到尾地进行帮助指导，而且往往是一去就在那个企业蹲上一两个月，直到解决完问题为，这有力地促进了准时化生产方式及看板管理在丰田生产组织体系内部的推广普及此外，丰田公司把准时化生产方式及看板管理的消化能力作为决定对某一个分包协作企业取舍的重要评价标准之一，其结果是引导着分包企业群共同朝着丰田公司所要求的准时化生产的方向迈进
