行政管理交易—上司如何让下属有效执行（五）
思路三：了解并满足下属的要价
如果将下属看成一个交易的主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的但不是自己想要的，认为不划算时，他就不会做。因此满足下属的要价也是十分重要的，通常要从以下方面入手。
1.了解下属的需求
只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使下属做上司希望他做的事。根据调查，下属对上司和企业的需求主要有：
上司是否有指导性计划、制度
上司是否为我们完成工作创造条件
上司是否为我们创造发展与交流的平台
上司除了工作之外，是否关心我们的生活
上司在下班后是否可以和我们做哥们
上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性等
上司是否为我们考虑在公司的处境，并想办法解决
上司注重管理的技巧，而不是简单粗暴
上司能教会我们什么
上司是否如兄长般在我工作、生活迷茫时点醒我
上司是否愿意在班上组织一些康体活动
上司必须具备优良作风（言出必行等）
与业绩挂钩（分股份）
充足休息
公司发展全面
福利多（旅游、吃饭）
公司让员工感到危机感及主人翁精神（当自己生意看待）
多参与公司发展计划的研讨
员工在以下情况下会努力做事：
知道公司对我的工作要求
有做好我的工作所需要的资料与设备
在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事
在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬
觉得我的主管或同事关心我的个人情况
工作单位有人鼓励我的发展
在工作中，我的意见受到尊重
公司的使命、目标使我觉得我的工作很重要
同事们致力于高质量的工作
在工作单位有一个最要好的朋友
在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
2.绩效契约
将事先沟通、确认的绩效标准，以及绩效工资、资金等以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。
3.心理契约
心理契约指在组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念，同时也是员工以成果和付出换取所期望物的一种心理约定。只有当这些期望获得满足后，员工才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。心理契约由以下几方面决定：
工作类型
同事关系
福利情况
受尊重与公平待遇
工作安全感
提出建议的机会
报酬
工作绩效的认可
晋升机会
鉴于这种心理契约，企业就有必要建立员工的期望管理，这主要包括三个方面。
信息管理
让员工通过各种信息、途径了解到组织对他的期望，创建和信守心理契约的基础，这样便能消除一些误解，有助于对员工进行组织期望的行为做正强化，并固化为习惯、规定动作。
满足合理期望
跟踪员工心理变化轨迹，指导新员工修正和巩固心理契约。对于员工的合理期望，要尽量地满足。
消减不合理期望
对于不合理的期望，通过公开的交流和沟通，有相当一部分是能够减少和消除的。
4.管理下属的需求
管理下属的需求需要注意以下几个问题：
及时性
即满足下属的需求要及时。
合理性
即下属待满足的需求必须合理。
公开性
对下属的需求要公开地满足，使其理解满足其需求的意图所在。
较之激励，管理下属的需求更为务实，而不像激励，往往只是一种笼统的说法。
提升执行力
1.提升执行力面临的问题
提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价
单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算（不接受）
消极应付，马上又回复原状
员工不提高付出，也没有什么损失
2.解决的思路
在当前的现状下，解决提升执行力所面临问题的思路是：
让员工知道过去支付得不够（提高要价）
适当时机要求员工承诺补上不足部分，
如续签合同时、职责对话时、述职报告时、绩效面谈时、工作总结时等
补上不足部分或多支付可以得到更多回报
以后如果再支付不够，上司就会降低出价
3.具体的解决方案
职业化训练
宣传、营造企业文化生态
提升要价（支付）的常规方法
配套的正效应措施
消除组织中的负效应
4.提高要价（支付）的方法
重新描述职位
重新职责对话
绩效计划
辅导面谈
反馈
述职报告
管理交易—如何让经理有效交易
上司与下属管理交易中常见的问题
1.上司与下属管理交易中常见的问题
如果上司只是经理人，而不是企业的老板，那么他往往就不会按照最大效益原则与下属进行有效交易。于是上司与下属管理交易中就常常会存在以下的问题：
只管有收益归己，支付是公司或老板的事
不得罪人，同等支付下，降低回报要求
在得到同等回报下，能多支付就多支付
当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）
2.上司按照最大效益原则与下属交易的前提
在以下的情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易：
自己应支付时
自己能支付时
得到好处时
不会带来麻烦时
不做会减少自己收益时
让经理人按照最大效用原则面对下属的方法
1.角色管理
想让经理人按照最大效益原则和价值交易，就要让经理人知道他在组织里的最大价值是什么，正确地为自己定位，使其明白自己作为一个经理人，应该给组织支付些什么。一些经理人往往角色错误，把自己当作业务员或技术员，对于很多管理事宜都视而不见，比如：
绩效管理
绩效管理的主角是每个层级上的经理，如果没有进行好绩效管理，那就是经理人没有对老板支付够。
激励
尽管因为权限问题，很多种激励经理不能给予下属，但实际上经理人仍可以设法完成对下属的一些必要的激励。
训练与发展
下属的能力低不是上司的责任，但下属的能力得不到提高一定是上司的责任。
2.有效授权
经理人不愿承担责任的原因：
① 有职无权
② 分责不分权
③ 高层随意授权或放权
④ 权责关系不清
有效授权的四个原则：
① 权责对等
② 建立约定
③ 循序渐进
④ 有效监督
3.提高经理人的报价能力
经理人首先要有交易的能力，才能与下属有效交易。现在有些经理人在管理的水平、领导的能力方面都有所欠缺，在与下属交易时便处于劣势。
4.学会激励下属的方法
善于利用组织的各种丰富资源，以多样的方式激励下属。
5.创造一个让经理人当恶人的环境
这里的当恶人是指经理人要敢于维护组织的原则，敢于追求组织的目标，为此要不怕得罪人。企业也要创造一个让经理人当恶人的环境，为此可以：
法治为主，人治为辅
严格要求下属，使经理人做到有法必依、违法必究、执法必严、赏善罚恶，辅以人治。
恶有善报
让经理人作恶人能有收益，不能强求其在没有好处的情况下轻易得罪人。
强制作恶
一些公司规定每年每人要作恶几次，甚至进行做恶人的专项培训，使经理人学会在任何情况下都能坚持原则。
取消下属对上司的考评
使经理人不必忌惮于评分而不能放开手脚。
恶亦有道
经理人作恶的目的是为了坚持组织原则，维护组织利益，而不能为了自己的利益滥用权力，无恶不作。
