为了实现持续改进，对各种过程应能以统计方法加以测量。
然而在开始运行任何一个过程之前，必须采取一定的激励手段促进执行人员的良好表现，为此，我们需要建立一系列的衡量指标。在销售组织中比其他地方会更多运用指标衡量工作表现，通常是以销售额或日盈利额去衡量和奖励他们的表现。销售管理者也是这种制度下的产物，在这种制度中，用一个指标体系去评价其表现，然后以金钱或提升作为奖励。通常这种指标体系带来的结果是鼓励人们为个人结果而非团体结果而努力，也鼓励了许多不顾市场（顾客）需要的销售——“推”的方法。
销售人员向来都是互相竞争，同时与公司外部的竞争者竞争，而缺乏在一个更大更广阔的顾客基础上合作的精神。为了在一个特定的销售区域内为个人目的获得一点订单，他们不去乐观估计整个企业获取更多销售订单的可能性。
在一个缺乏团队精神的环境中，某些拥有出色技能的人很可能只注重那些由于不断改进技术而带来的销售增长，但当更多的技术集中于一个更窄的领域时，就需要有一个更大的销售区域或顾客群了。换句话说，此时最需要的是把蛋糕做大，而不是从现有的蛋糕上切下更多的一块来。
传统的指标体系的理论依据是：销售人员因其个人成绩（销售成绩）被奖励时会做得最好，换句话说，如果不在佣金和配额的基础上被评价和奖励，他们就不会努力做得更好。大部分成功的销售组织已按这种方法补偿或奖励了他们的员工。
然而，衡量的性质深刻支持了或抑制了一个组织的文化变革，尤其是在把“创造需要”的销售队伍变为“服务导向”的销售队伍时，这已变得越来越明显。如果仅从一个推销员本月的销售业绩去衡量的话，他很难把注意力放到改进与顾客的联系的过程中。换句话说，企业中的衡量体系必须支持战略、经营目标和质量运动的目标。
