改变一个组织最快、最轻松的方法是缩小它的规模。这意味着要取消一些管理层，把管理幅度从5至6个人扩大到10到30个人，管理幅度的改变反过来会迫使管理者成为变革的推进者、啦啦队长和艺术家，否则的话，他们就成了员工发挥个人能力的瓶颈。改变管理幅度同样使组织授予一线更多的责任和权力。如果你拥有职责明确的、意图积极的、受过良好培训的能决策、支持和理解规划的员工，这一过程就有非常有用。最接近情况和问题的人最能找到解决方法。因此，组织越小，就越易于改变。在一个企业中，销售和行政管理部门也许会组成一个团队以致力于满足一批特定的顾客，而一组产品专家也可能会聚到一起，以增加某一具体地区的市场份额。在咨询业界，从不同国家来的专家组成一个团队完成一项任务，然后就地解散。他们通常在没有管理干扰的情况下工作，因为衡量他们工作绩效的指标只是关注任务是否成功完成。
公司进行“非正式”改变的速度越来越快。传统上，管理层公布一个规划后一般要做出一张方框内有人名的图表。我们都见过在实际工作中人们的组合法与“组织图”的差别。如今更多采用的是非正式组织结构，并且改变得更快，电讯技术、数据库、微型计算机、传真机和空中旅行已使组织结构民主化，取消了为高层管理设计的组织的权威。对管理的挑战是使这些改变公开化以增加有效性和有用性。
在一个销售企业向质量、市场驱动方向的转变过程中，尽可能早地进行组织变革。鼓励组织上的变革，运用衡量方法，减少组织层次，在传统部分之间分享资源（比如销售处与销售处之间、商店与商店之间、地区与地区之间），授予基层更多的责任和权力。想要这样，所有的人都要对共同的结果负责，共用一套适用于不同类型组织的衡量指标（比如顾客满意指数，利润目标等），并且都了解共同业务计划。
